需要产生了实业，实业产生了商业，商业产生了利润，利润产生了福利，福利产生了有益的思想。——巴尔扎克《乡村医生》
海草般的头发生机勃勃地分布在陈龙的头顶，从会议桌对面看起来就像一朵戏剧化的蘑菇云。不修边幅的形象多半出现在三类人身上：为生活焦头烂额的小人物，社交需求萎缩的技术宅，或者脱离了物质趣味的思想家。
阿里巴巴集团可持续发展管理委员会主席的陈龙显然是第三种。
“全球有很多纷争和不确定性，但 ESG 几乎是所有国家都同意的一件事，它其实是将 CSR（企业社会责任）变得可以衡量，成为一个框架，企业可以用这样一面镜子来关照自己，不再是从企业的视角出发去看待和世界的关系，而是从社会需要什么的角度来衡量企业的社会价值。” 陈龙对华尔街见闻说道。
ESG，正在成为阿里巴巴重新审视自己的镜子。
长期主义与 “CEO 工程”
毫无疑问，在一众互联网公司发布的 ESG 报告中，阿里巴巴发布的这份是最厚的。根据陈龙的介绍，ESG 完全不是一个商业层面的点缀，更不是应对监管的表面文章，已经摇身转变成集团级别的战略。
“ESG 不是我们在业务之外另设的一个部门，或者增设了一个新业务，而是完全融入了阿里巴巴原本的商业设计，是一个专门的职能机构，由专人负责规划，并且推动整个战略在集团内的实施。” 陈龙对华尔街见闻解释称，“阿里巴巴在董事会这一最高层级设立了可持续发展委员会，这是前所未有的。”
据内部人士透露，阿里巴巴亮相的这份 ESG 报告，是由集团 CEO 张勇亲自反复修改，甚至到了发布前夕依然在斟词酌句。
“这个报告从头到尾乃至附录的每个字，他都看了、改了，保证每个数据与前文内容的自洽，讨论的过程也确保所有总裁都在场，可持续发展管理委员会与他的沟通坚持至少两个月开半天会。” 陈龙也确认了上述说法。
从时间和精力的投入来看，将 ESG 称为阿里巴巴的 “CEO 工程” 毫不为过，至少在战略层面，内部的重视程度相当罕见，对外部的承诺与发声也显得格外铿锵。
在报告开篇位置，掌舵人张勇便写道：“自公司成立之初，我们就相信长期主义，相信持之以恒为社会解决问题所能激发出的无限力量，相信我们要始终创造商业之上的价值。同时，这也意味着，我们要健康、可持续地走向 102 年，必须要处理好与环境的关系，与社会的关系，以及公司长期治理的课题。”
陈龙表示，这种长期主义也融入了商业设计：“阿里巴巴的初心就是让天下没有难做的生意，这本身就是一种企业社会责任的传达。”
人们总是习惯于在商业尺度将企业看作追求利润最大化的生产函数，所以对于阿里巴巴用 ESG 这样的道德标杆来重塑业务模型感到困惑和怀疑：企业为什么要牺牲眼下的利润？谁会愿意赔本赚吆喝呢？
然而，对于一个有着 “102 年梦” 的企业来说，简单将投入变成产出的 “黑箱” 早已不符合核心定位，之所以 “以 ESG 为镜”，本质上包含了时间和空间的双重考量。
“商业伦理是任何一家思考长期稳定发展的企业无法回避的问题，他们必须在 ‘利润’ 和 ‘责任’ 之间寻找平衡，而 ‘责任’ 的重要支撑就是对法律监管动态发展、消费者偏好、竞争者动态等多个维度的预判。” 青年应对气候变化行动网络发起人郭云哲对华尔街见闻分析。
ESG 所设定的价值框架显然给了阿里巴巴一个更加可持续的未来参照。对一家负责任的企业来说，不仅需要服务于股东利益，更需要满足社会对其 “做正确之事” 的期待，承担作为 “社会公民” 的责任，由此赢得更有影响力的社会声誉。
另一方面，作为一个在美国上市、流行于全球的品牌，ESG 注定成为阿里巴巴的另一个价值锚点。来自瑞银、摩根斯坦利、《经济学人》等多个机构的调研显示，ESG 投资已成为全球机构投资者的首要议程。
三层保障架构
尽管 ESG 的宏大叙事令人心醉，要将一个如此庞大的商业系统重新梳理也绝非易事。首要的问题就是整个集团包含了几十条业务产品线，在微观层面上如何协同作业？对于不同业务部门的碳考核又将如何展开？
阿里巴巴集团双碳业务部总经理杨灵叶告诉华尔街见闻，目前阿里巴巴的 ESG 工作模式其实涵盖了垂直的三层结构，“董事会层面上，基本每半年左右就会有一个正式汇报，决定了 ESG 战略目标以及推进路径，第二层是可持续发展管理委员会层面，从去年开始，每个月都有月度主题，围绕 ESG 核心发展方向，以及单月最核心的进展作结果同步，并且讨论和拟定整个 ESG 工作组的工作机制。”
据她介绍，第三层的工作组则由两大部分组成，一是陈龙带领的 ESG 策略部门，偏重执行和落地，“第二部分是每个业务单元各自的 ESG 工作组，工作组负责人往往由业务最核心的总裁担纲，这样配置是为了在业务设计中调度所有可能的资源将 ESG 融合进去。”
据悉，每一次总裁月会上，都会有单独的一到两个小时用于各个业务单元同步和汇报在 ESG 方向的阶段性进程。
以 ESG 中的核心议题 “E” 为例，阿里巴巴的减碳项目被分为两大类，一类项目与业务单元的日常运营深度结合，会被纳入整个集团的阶段性目标，每个季度都会碰撞和跟进。
另一类则偏向 “超级项目” 类型，比如说 “范围 3+” 和 “88 碳账户”，牵扯到集团旗下不同公司间的资源调度，则由可持续发展管理委员会负责建设基础设施的机制，落实整体指标的规划和分配。
对于这些 “超级项目”，阿里巴巴集团 ESG 策略负责人、罗汉堂可持续发展科学家刘伟告诉华尔街见闻，管理委员会会跟进国际、国内标准的快速变化，分发到独立的上市公司或各个部门，“有些业务单元本身就有发 ESG 报告的需求，阿里云、菜鸟虽然不是上市公司，但外界对它们的减碳披露有强烈兴趣，我们也会拉齐各种信息。”
然而，对于各个业务单元的梳理工作依然任重道远，要配合 ESG 理念作出业务线的调整显然会是一个困难的功课。
“单就减碳来说，各业务单元的排碳量是不同的，我们还在探索如何反复对焦，在集团内部设计和分配工作，研究怎样形成一个对齐的机制，让 ESG 慢慢融入越来越多业务单元的核心 KPI。”陈龙如是说。
“七瓣花” 和 “范围 3+”
这份内容详尽的 ESG 报告包含了阿里巴巴的七个行动方向，被诗意地描绘成 “七瓣花”，分别对应了修复绿色星球、支持员工发展、服务需求侧可持续的美好生活、助力供给侧中小微企业的高质量发展、提升社会包容和韧性、推动人人参与的公益和构建信任。
一系列数字可以证实集团在七个方向上的努力，尤其是在回应气候变化议题方面的成果。华尔街见闻注意到，2021 年，阿里巴巴在中国企业可再生能源购买者中排名第一，在 2022 财年通过能源结构转型减碳 619944 吨，而在和国际上 ICT（信息通信技术）公司采购清洁能源占比超过 50% 相比，中国还没有形成规模性采购趋势的前提下，阿里巴巴确实树立了标杆。
2022 财年，外界尤为关心的 “碳排大户” 数据中心阿里云使用的电力中已有 21.6% 来自清洁能源，与使用自建数据中心相比，用户在中国使用阿里自有数据中心提供的云计算服务能实现碳减排 85.5%；数据中心年平均能源使用效率（PUE）达 1.247，已在亚洲领先。
根据去年底发布的《阿里巴巴碳中和行动报告》，集团承诺不晚于 2030 年实现自身运营碳中和（范围 1 和 2），不晚于 2030 年协同上下游价值链实现碳排放强度比 2020 年降低 50%，其中特别提到云计算在同阿里巴巴一起实现范围 1 和范围 2 碳中和的基础上，计划率先实现范围 3 的碳中和，成为一朵绿色的云。
“范围 1、2、3 大概是 1300 万吨左右，坦率地说，我们还没有达峰，中国是强调发展中零碳，不可能为减碳而减碳，比如菜鸟要往国际拓展，有新的航道，就会有新的排碳，再比如开出新的门店也会有自然的增长，这些都会增加达峰的复杂性。” 陈龙对华尔街见闻坦言道。
特别值得关注的是，阿里巴巴在国际通行的范围 1、2、3 之外，原创了基于平台消费者和商户参与的 “范围 3+”，并承诺到 2035 年的 15 年间，带动生态累计减碳 15 亿吨，也就是一年减碳 1 亿吨。当下每年全国排放量约为 100 亿吨，换言之，每年 “范围 3+” 期待能够撬动 1/100 的排放量。
杨灵叶对华尔街见闻证实，目前正在联合外部专家一起探索如何将前不久阿里巴巴生态内推出的个人碳积分产品 “88 碳账户” 计入 “范围 3+”。
不过，此举也引发了业内的不同观点。绿色和平气候与能源项目主任刘君言对华尔街见闻直言：“碳减排量的本质是要设定一个科学的基线情景，将一个人行为的改变设定为基线，以改变后产生的 ‘额外性’ 来核算减排量。假设一个人平时就坐公交车出行，那么他再次公交出行的行为并没有在原有状态上发生改变，是无从谈起计量减碳量的。”
她强调，在国际上也很难为复杂的个人行为设定基线情景，“88 碳账户” 更像是一次关于减碳的科普倡议，如果要纳入减碳计量，阿里巴巴还需要充分论证其方法论的科学性。
事实上，阿里巴巴方面也承认，不仅场景复杂，“88 碳账户” 还存在用户行为重复计算等问题，但是作为平台企业，它将自己提出这个新概念的使命更多锚定在鼓励用户行为的层面。
“其实范围 1、2、3 本身也是重复的，仔细想一想，所有的东西都是每个企业的范围 1，比如电是我们的范围 2，但不是电力公司的范围 1 吗？所以互相本来就是重复的。可是重复统计也有意义，因为每个企业要从自己的角度去减碳，虽然我们的范围 2 是别人的范围 1，别人已经统计了，但我们还要尽力去做。” 陈龙如是说。
杨灵叶也表示，并不介意 “范围 3+” 的双重计算问题，“我们甚至是鼓励的，这样才能让减碳行为更普及，让每个消费者积极地参与，这是一个必经的阶段，所以现阶段的计量方法是没有问题的。”
或许刘伟的话可以视作这个争议问题的最佳注脚：参与者经济和参与者生态思维主导下，先创造载体来承接每一个个体的参与动机，正是阿里巴巴的浪漫现实主义。
