A Netflix culture experienced firsthand by an HRBP

奈飛文化到底怎樣？局中人是怎麼看的？我上週請教了一位來自奈飛的 HRBP。

Jas 是我的學妹，2022 年加入奈飛，職位是 HRBP。在加入奈飛之前，她還在一家著名的投資機構軟銀做過 HR。

我們的交流持續了接近 1 小時，為了更有效地利用好訪談時間，我事先列出了幾個訪談問題，這裏也按照我問題的順序總結本次訪談的主要內容。

一、如何理解奈飛著名的 “自由和責任” 文化

Jas 認為，奈飛在管理上沒有那麼多條條框框限制，因此，對於管理者而言，判斷力就顯得非常重要。雖然管理者的自由度和決定權相對較大，但是同時判斷各項事務時也需要很多的 judegement——這就是該文化中 “責任” 這一項。

比如奈飛的報銷制度就反映了這種文化：員工在提交報銷請求時需以 Netflix 的最佳利益為重，而不是依據一本報銷指南來判斷哪些費用可報銷，哪些不可報銷。

如何確保管理者不會濫用這種公司賦予的權力呢？Jas 解釋説，作為管理者，在公司裏會有很多雙眼睛在看着你。如果你的工作做得不夠好或者某個下屬表現不夠好，你的同僚、團隊成員或 HRBP 都會給到你反饋。

公司的信息高度透明，你在這種環境下想做點小手腳是沒有任何容身之地的。另一方面，高度的自由度，也給某些新任管理者帶來了一定壓力，這就需要 HRBP 和他們的上級為他們提供足夠的支持。

二、奈飛為何今年對企業文化做了修訂？

Jas 認為，奈飛對文化的修訂反映出了公司業務的變化趨勢。新版文化中，除了繼續強調高標準招人和人重於流程等之外，還特別出現了一個新提法：“令人不適的興奮”。

老版奈飛文化誕生時公司只有一千多人，但今天公司已經有一萬三千人了，且分佈在全球各地。同時，公司除了流媒體業務，也進入了很多新的業務領域，包括廣告、遊戲等等。

以前，大家只需要專注做好內容產品就好。但是今天在新領域內，大家需要更大膽做出各種嘗試並甘冒風險，這就需要在自己不熟悉的領域也要保持足夠的興奮感， 並且對新機會和新業務領域的潛力與探索充滿熱情。

奈飛新版文化的提出也不是管理層自己決定的，也是經過了一個公司全員討論、全員參與的過程。據説，“令人不適的興奮” 這一條非常受員工認可，大家認為它符合了公司目前的工作階段和要求。

三、HRBP 如何有效支持業務管理者？

與很多公司 HRBP 對業務的支持偏被動不同，奈飛 HRBP 的支持會更加積極主動。作為 HRBP，你需要隨時關注業務的發展和問題，主動提前介入到人員管理的方方面面，和管理者一起配合做好對組織、人才的規劃，而不是等到出了問題再來幫管理者出謀劃策。

舉個例子，在績效管理方面，HRBP 並不是在最後階段才介入——例如當經理準備進行解僱談話時。相反，HRBP 通常會持續關注團隊中每位員工的表現情況，從而在問題剛剛出現時就能為經理提供指導。

在這裏，HRBP 是業務管理者真正的合作伙伴，而不是一個輔助或支持的角色。要能有效支持到管理者，HRBP 的影響力和工作能力非常重要。據 Jas 觀察，奈飛的 HR 們普遍資深，奈飛初級的 HRBP 一般擁有至少 5~6 年經驗。

四、奈飛對人才有何高要求？

一般公司都有對人才的一套標準要求，包括勝任力、任職資格等等。但是奈飛並沒有這些書面的標準，這些標準都存在於管理者的判斷中，也會因個人所在的部門、團隊、經理以及業務狀況的不同而有所差異。

這種標準簡單來説就是要做到比公司期望的更高，哪怕是在一些很細枝末節的工作上，能否做到更好。這也是新版文化中提到的一個原則：非凡且永遠更好。

Jas 舉了一個例子，她所支持的團隊負責設置在某個國家的支付方式，團隊需要不斷思考可以用何種最有效最簡潔的方式來幫助客户完成支付：能否把現在的支付界面再不斷優化？能否把客户的支付時間再不斷降低？還有什麼方法可以讓客户能夠更便捷地支付？

五、奈飛是如何做績效管理的？用了 KPI 還是 OKR？

奈飛內部並沒有像其他公司一樣正式的績效管理流程，談不上 KPI 或是 OKR，做員工解職時也沒有其他公司那種 PIP。大家通常會在項目啓動前做個計劃，類似於績效目標，然後就全力朝着項目目標努力。

沒有正式的績效考核，那管理者又如何判斷員工的績效表現呢？這又回到了前面第一個問題，管理者需要運用自己的判斷。在公司裏，一個人幹得好與壞，其實大家都看在眼裏，作為管理者心裏也應該十分清楚。

這裏不得不提的是奈飛著名的 Keeper Test，也就是管理者需要時時刻刻關注和評估員工表現，判斷 Ta 是否合適繼續留在團隊中。如果不適合，管理者必須及時採取必要的措施。

記得在《奈飛文化手冊》中 CEO 哈斯廷斯曾經提過，績效表現達標的員工也可能面臨被請走的風險。如前文所述，奈飛需要的不是達標的員工，而是超越期望的員工。

此外，Netflix 也非常重視反饋。例如，一些部門除了年度反饋週期外，還會定期舉辦 “Feedback Week”，就是方便大家集中給自己身邊工作的同事反饋。

由此可見，奈飛並非真正取消了績效考核，而是把績效管理從形式主義變成了平時日常實實在在的工作內容，在管理者對下屬日常持續的工作反饋中真正實現績效管理。

六、奈飛是如何確保自己能招到和保留頂尖人才的？

眾所周知，奈飛願意為人才支付市場頂級的薪水。但是在 Jas 看來，奈飛能夠對頂尖人才具備強大的吸引力，有三個關鍵因素。

首先，公司的薪酬管理方法。奈飛把 “自由與責任” 的理念也體現在薪酬管理中，員工薪酬中沒有獎金，全是工資 + 股票。公司為員工核定薪酬總包，然後員工可以自己選擇總包中現金和股票的比例。如果你更務實，可以選擇全部現金；如果你更看好公司未來，也可以把大部分現金換成股票。

順便説一句，奈飛的股價在過去 10 多年裏漲幅驚人，記得我在 2018 年首次翻譯《奈飛文化手冊》時，股價是 180 美元，而上週已經漲到了 760 美元。這樣的漲幅足以吸引那些最優秀的人才。

其次，和一羣最聰明的人一起共事的機會。奈飛招了很多頂尖優秀的人，與這些優秀人才為伍，是一個人得以最快成長的路徑，這也是很多優秀人才所看重的。

最後，在奈飛可以做非常有意思的事。在一個全球化 13000 人公司的大平台上，你可以接觸到很多領域內前沿的資源，做出很多有意思的工作。而奈飛的管理者們，每天也在思考一個問題，如何讓團隊每一個成員都能解決有趣且激動人心的新問題。

Jas 認為，在奈飛的工作節奏很快，平時組織的變化也很多，她本人的職位定位和負責內容也一直在變化，用一句話來形容就是 change is the only constant。但即便如此，每天可以和一羣聰明人一起工作，做自己喜歡的事情，不斷給自己帶來成就感，這才是這個平台給到人才的最大吸引力。

七、後記

在訪談結束後，我對 Jas 在最後提到的奈飛管理者們每天都要思考如何讓團隊成員都能解決有趣且激動人心的新問題非常感慨。

試想，如果一個員工每天都能在這樣的狀態中度過，工作對 Ta 而言是多麼美好而有吸引力的一件事啊。而這樣的組織，又何愁招不來或留不住那些最優秀的人才呢。