盒马前 CEO 侯毅：学胖东来，是因为没路可走了

年過六旬的侯毅穿着一襲休閒裝，鬢角有白髮，但也掩不住他創業的意氣風發，聊到興頭時，他紅光滿面，眼睛裏都是亢奮。在此前，他對外公佈了自己要做的新項目——寵物鮮食的線下連鎖店。

他説，從盒馬卸任後，有兩天自己的情緒是低迷的，但也迅速想明白了：如果盒馬交給另外一個人能做得更好，也未嘗不是一件好事。對他自己而言，這也是人生新的開始。

當被問及為什麼不迴歸老本行，再做一個超市的時候，侯毅表示，現階段不是初創公司入局零售的好時候：“有可能你在這個行業打得很好，某一天抖音就把你幹掉了。”

侯毅九年前從京東物流離職，帶着一個關於 “新零售” 的點子，見到了阿里前 CEO 張勇。兩人一拍即合，隨即推動了 “盒馬鮮生” 的誕生。

在此後的八年中，盒馬一直是 “新零售運動” 的代表企業之一。侯毅敢説、敢做的性格，也使他成為整個零售行業的 “意見領袖”，一言一行都被行業內外高度關注。

他在盒馬不斷創新，幾乎嘗試了零售行業中的所有業態，包括社區團購、前置倉、便利店、菜市場、購物中心、會員店、折扣店等；他最早開始嘗試線上、線下的結合，實現生鮮半小時送達，一度催生出了 “盒區房” 這個概念；

在商業模式上，侯毅一直試圖挑戰由品牌方、供應商牢牢把控的 KA（關鍵客户）模式。高調地打出了盒馬 “不收條碼費、進場費” 的口號，試圖重新制定零售產業鏈的行業規則。

這些嘗試給行業帶來了衝擊，但其中很多都不算成功，這也讓侯毅在行業中譭譽參半。

“網上有很多人對我這個人評價，説哪個火做哪個。” 侯毅沒有迴避這個問題。他認為，阿里巴巴是結果導向來驅動的公司，在創業之初，他們已經想到 10 年以後盒馬的樣子——要覆蓋中國絕大部分城市，解決 10 億人一日三餐的公司。“如果只靠盒馬鮮生這個模式肯定走不到下沉市場。”

侯毅也直言自己的野心：“我們流量也很大，為什麼我不能做個 App 平台，變成一個美團可不可以？”

直到離開盒馬前幾個月，侯毅還轟轟烈烈地推動了又一次戰略革新，即全面折扣化。他試圖以供應鏈直採、自營商品，縮減 SKU、提升經營效率等手段，實現商品售價的下降，從而獲得更多的用户和銷量。

這次激烈的改革也帶來了巨大的爭議。在那段時間中，圍繞着 “盒馬損害會員權益”“盒馬封殺大品牌”，以及 “盒馬給員工降薪” 等話題的爭論聲音不絕於耳。

隨後，便是侯毅 2024 年 3 月的卸任。離開那天，他在盒馬的上海總部留了一張影。

在採訪之前，侯毅與我們有 “不談盒馬” 的約定。但是，侯毅與盒馬相互刻印的痕跡，並非九個月時間就能夠消退。會議室的桌上放着他讓助理從盒馬鮮生買來的各式各樣水果。其中，個個新鮮、個頭標準的紅顏草莓，曾被作為盒馬打通供應鏈的案例多次對外分享。侯毅在聊及盒馬時，用的主語依然是 “我們”。

侯毅依然關注着零售行業的動態。當今零售業最火的流量明星胖東來，也自然成為我們聊到的話題之一。

2004 年，從許昌成長起來的超市企業胖東來，幫扶了步步高、永輝等超市，成為整個零售行業的標杆。行業紛紛學起了胖東來，學習他的陳列、美化、燈光、選品，還引入了胖東來的爆火商品。其創始人於東來的各種言論在圈內圈外刷屏，宛然成為零售 “教父” 一般的存在。

侯毅覺得遺憾，他認為大家並沒有戳到行業的關鍵問題。他説：“我不太認同 ‘調改’ 這個詞，暫時給你解決這些問題，頭痛醫頭，腳痛醫腳，抄襲一些好的企業的經營之道，解決的是短期問題。我認為這個調改是不夠的。”

他又説：“今天中國零售業的企業家，我認為最缺的是認知水平，很多人不知道應該怎麼玩。”

對行業，侯毅給出了比較悲觀的看法：“我認為艱難時期裏要有 80% 淘汰掉，20% 留下來的就逐步變成世界零售企業了。”

以下是《財經》與侯毅的對話整理：

揮別盒馬，迎接人生新階段

問：離開盒馬遺憾嗎？畢竟你幹了那麼多年。

侯毅：就看你怎麼來看待自己，盒馬這八年對我來講是一個很好的學習過程。

原來我在京東跟着強哥創業，學會了怎麼做電商，學會了一個初創公司如何創造出真正的客户價值去贏得市場，如何將物流做到快的極致去形成企業的核心競爭力，如何用無條件退貨服務來贏得客户的信任和依賴等等。盒馬也都有這些東西。

去阿里，跟着馬老師學習的是使命願景的建立——如何建立一個組織的文化和價值觀，怎麼來管理一個 10 萬人的大公司。眼界、格局，夢想，這是馬老師教出來的。進到阿里對我來説是個飛躍，從一個商人成長為一個企業家。原來我沒想過會管這麼多人。

做盒馬僅僅是一個好的點子而已，八年克服了無數困難，做了很多創新，最後沒想到做成了。

至於是不是一定在你手裏上市才是個圓滿結局？其實我們離上市只差一口氣，我們完全具備（上市條件）。有時候也蠻遺憾的，有兩天也想不通，過了那兩天就想通了，這篇翻過去以後重新走向新的人生不是更好嗎？

退休後，沒過幾天，我就到全世界去（走走），看看外面的世界，我們還有很多事情可以做。所以多想沒什麼意思。交給年輕一代同學來做，有可能比我做得更好。

我自己認為這八年我的收穫還是滿滿的，個人的眼界、格局和能力進步很大，也交了很多的朋友。我最近蠻開心的，因為新的創業融資很順利，就一頓飯基本就談完了。説明這八年我在盒馬創業所獲得的人品、職業操守、行業口碑，工作能力，大家都很認可。

問：你在零售行業那麼多年，也有很多積累，為什麼不再創業做個超市呢？

侯毅：我喜歡創新，不喜歡做重複的事情。既然從生鮮行業出來了，世界這麼大，完全可以選擇一個新的賽道來創業。從京東離開，我就離開了物流行業，同樣從盒馬離開了，我就離開生鮮新零售行業。作為一個職業經理人，這是最基本的素質。

“一日三餐” 的生鮮賽道是最大的品類和市場，但是這個賽道太擁擠了，有大賣場、超市、社區店、菜市場、前置倉、社區團購，包括我們這些新零售、電商，外賣平台還有各種直播。有可能你在這個行業打得很好，某一天抖音就把你幹掉了。

往高度競爭的賽道里擠，對初創公司來講，你沒有時間和資本去做成（大企業）。把相當的時間、資本投入去做這個事情，並不是一個好的選擇。

圖：侯毅

“調改” 只能解決短期問題

問：今年胖東來成為了零售行業的標杆，你怎麼看胖東來這家企業？

侯毅：今年大家提得更多的是胖東來，這是一個本土模式起來的，它有產品的創新能力，服務也做得很好，團隊建設和員工福利都很好。他（於東來）是我蠻敬佩的企業家，他很有大愛，也幫助別人。但是其他人未必學了他的經營理念就能解決問題。

胖東來他在本地，他也不出許昌，去到鄭州就不行。他在本地是個相對壟斷的企業，Mall、商場裏面各種店也都是他的。他在本地有一個很高的利潤，所以體驗做得蠻好的，陳列做得好，質量也做得好，這都是（需要）巨大的人力、物力投進去的。他的利潤高，有能力搞員工福利。

但是，換個地方試試看？在沒有壟斷的，充分競爭的市場，沒什麼高毛利，哪有錢付這麼高的員工工資？所以這個是不能學他的。

如果你跟他充分競爭，他受不了，他也做不到這麼好的毛利率。我去年跟我們團隊説，我們去許昌開一家店，我們跟他打一仗，看看怎麼樣。我如果進去，跟他面對面比拼商品的創新能力、比拼年輕人的需求潮流、比拼 PB（Private Brand，自有品牌）的質價比？

胖東來也不是今天才火的，20 年前就火了，無數的人去學習。2015 年我做超市的時候也去學習了，但學了都沒用。為什麼今天火？因為今天零售也沒路好走了。

問：永輝、步步高都在借鑑胖東來的方法論來進行門店調改，你怎麼看待這個事情？

侯毅：今天胖東來調改了永輝、步步高，有些東西是這些超市沒做好的。

比如烘焙，當然不只是胖東來，盒馬也做得很成功，我們（盒馬）現在是中國最大的烘焙連鎖。胖東來幫他們把這個東西改掉，原來他們的烘焙做得很 low，對現在的消費升級來講差距很大。還有把大部分的（不好的產品）改掉，引進了大量的自營品牌，有一定的新鮮度的。

他們用了 “調改”，我不太認同 “調改” 這個詞，暫時給你解決這些問題，頭痛醫頭，腳痛醫腳，抄襲一些好的企業的經營之道，解決的是短期問題。我認為這個調改是不夠的。

問：那你認為怎樣改才足以解決零售行業當前面臨的問題呢？從這些年你的公開發言來看，你對摺扣店這種業態是高度關注的。

侯毅：原來大家認為折扣店是業態，今天來看這個是完全錯誤的。

折扣店是一種經營形式，它需要你直接到工業源頭進行深度合作，你要有大量的自有品牌共創加工，同時要求最低的運營成本，才能保證最低的價格。這是一個完整的商品採購體系。

商品賣得便宜，這個相對容易，但是你把運營成本做得很低，就很難。只有運營成本做得低，你的毛利率才能追回，實現盈利。最後比拼的是誰的商品好，誰的價格便宜，誰的運營成本低。

第三你的商品的持續創新能力要強，不但是滿足需求，更要是創造需求、引領需求。

折扣店提供了一套完整的解決方法，我認為這是折扣店的核心。一旦這個模式形成了，原來説的以渠道為核心的模式都要改，變成全新的經營形態。所以過渡就很難，要有點決心才能轉型過來。

原來許多企業是靠通道費，商品越多，通道費越多。大概 80% 商品是永遠賣不掉的，但是它賺通道費就夠了。但是今天做折扣店，你要有很強的選品能力，要求每個品都做出很大的銷售，才能給你帶來很大的利潤收入。如果你的品都賣不掉的，通道費沒有了，那立馬就完蛋。所以今天不是他不想改，而是沒有能力幹這件事情。

學胖東來容易，學山姆難

問：這些年你頻繁提到山姆，也做了一些與山姆競爭的嘗試，山姆給你最大的衝擊是什麼？

侯毅：山姆、Costco（開市客）他們有很強的市場和商品計劃能力，假如現在是 3 月份，我已經計劃明年這個時候我在賣什麼，可以規劃到一年以後。過了春節以後他就生產，明年冬季上市。

這裏面就要研究消費趨勢，研究什麼產品未來會成為主流，包裝怎麼設計，這都是有充分的時間來讓你去研究、設計、定型。所以它有很多商品你從來沒見過，一下就引爆市場。

只要能引領開發，那你的品牌就越來越強，定價相對貴一點（也沒關係）。今天山姆的定價完全不受市場影響，它代表行業標準、消費升級、商品創新。

今天一大半的中國零售業，我們叫作 “看品採購”——品牌供應商的商品來了，你挑一點，另外一個超市也在挑，同質化比例很高，那些品牌商主推的商品，一定是所有城市都在賣的，完全的同質化競爭。我們傳統零售企業很多都不具備產品創新能力。

今天如果你山姆做不過、Costco 做不過，意味着向上你有兩個天花板。向下有無數（企業）跟你打價格戰，什麼美團小象、叮咚買菜、七鮮、奧樂齊。所以你一定要脱離這個價格戰區，走到一個更高層面的，以價值競爭為核心的位置。

問：山姆、Costco 到中國，已經給出了成功的範本，中國本土的企業為什麼不學山姆、Costco 呢？

侯毅：沒這麼簡單，山姆、Costco 這些組織體它有幾個特點。

第一，他們的採購基本上都很資深。Costco 他們品類老大基本上幹了 30 年，一般的品類採購也幹了 10 年以上，對這個行業很熟悉。

第二，代表行業最先進製造的那些頭部供應商，都是他們的長期戰略合作伙伴，甚至是幾代人的合作。比如説他要做薯片，樂事肯定是一個合作伙伴，樂事不行，那行業裏排第二的品牌也一定是他們的合作伙伴，他們聯合研發、聯合開品。

第三，還有采購服務公司，全世界大部分的好的零售企業都有 5 家到 10 家採購服務公司。這些公司幫他們到全球去找商品。比如我採購牛肉，澳大利亞、美國、南美、俄羅斯都有好的產品，諮詢公司要去全球比價。

全世界最好的零售企業，它的採購肯定是全世界採購的。西班牙最大的零售企業 Mercadona（梅爾卡多納）在中國有 100 多人的採購團隊，大量的日化類產品都是在中國採購的。山姆跟 Costco 的競爭也是全球化的。Costco 很多東西，比如胡椒粉來自印度、玫瑰鹽來自巴基斯坦，又好又便宜。反正比中國的零售企業賣得便宜。

所以説，“未來競爭是供應鏈競爭”。但中國零售業連本土採購都沒做好，就不要説全世界了。現在中國沒有企業敢和山姆競爭，除了我們想跟山姆打一仗。

問：為什麼其他企業不敢跟山姆競爭？中國本土也有很多大型連鎖商超、零售體，也可以去構建全球化供應鏈。

侯毅：我去年學了整整一年，跟着全球頂級的兩大諮詢公司，請他們來做項目，做盒馬鮮生的改革。他們帶着我們到全世界看，跟一些企業的 CEO 做深度交流，聽人家講怎麼做，為什麼這樣去做，有什麼機會點。

今天中國零售業的企業家，我認為最缺的是認知水平，很多人不知道應該怎麼玩。

還有一個很大的問題是團隊。中國零售 1993 年起來的時候，家樂福、麥德龍進中國市場，他們工資很高。當時有一大批名校出身的人才去了麥德龍、家樂福。但到了 2000 年以後，電商起來，傳統零售基本沒什麼人才。今天許多企業人員普遍老化，70 後還在一線工作。今天要進行新的組織變革，需要一批年輕團隊起來。

首先採購應該高薪。我去美國看到，Costco 一個主產品類採購，基本上年薪在 100 萬美金，比一般的互聯網公司高。在中國，金融行業的總裁才會到這個水平。一個小的品類採購，年薪 30 萬美金。這個行業需要高工資，讓這些人長期穩定在裏面深耕。

中國零售企業，給他 3 萬、4 萬月薪已經很高了，但是他負責的採購可能有多少個億，任何一個 “返點” 就是上百萬甚至上千萬。如果你沒有給他很高的薪資，他留不住。或者他只要拿點回扣，採購腐敗，就是多少錢，太容易了。

還有一個問題，短期的經營風險企業怎麼看。要改，你就不能説我只改一部分，要麼就大改，要麼就不改。這半年裏業績下降，如果你不是上市公司，老闆暫時扛得住，那沒問題，但是上市公司你扛得住嗎？

所以到今天為止，改革這件事情，唯一一種發生的可能就是你活不下去了，決定徹底改一次。

問：學胖東來反而會簡單一點？

胖東來就是説現在 “調改” 一遍，就是中國零售業擅長的——抄襲先進的東西。烘焙好，大家抄烘焙，哪個好大家抄哪個。但烘焙是山姆先做出來的，如榴蓮千層蛋糕、瑞士捲，大家學了山姆，大家一起火，所有這些創新都是在山姆。我們的超市缺少創造新潮流的能力。

中國傳統零售行業被電商帶進坑裏了

問：回到零售行業，從全世界來看，中國零售企業的發展與成長，似乎是一條獨立的路徑？

侯毅：中國零售業的發展大概有幾個時間節點。

第一個在上個世紀 90 年代，電腦起來的時候可以聯網了，解決了超市的連鎖問題。原來要教門店怎麼補貨，後來數據傳遞就實現了。第二個時間節點是 1999 年開始到 2006 左右電商起來，就是互聯網帶來電商的變革。2014 年開始到現在為止，是移動互聯網帶來的變革，像盒馬、抖音、美團，移動互聯網解決了實時性的問題。

但是，這三個變革裏，實體零售都在做網上商城、小程序和 O2O 平台連接，企業的全面數字化等等，我認為都是錦上添花，不能解決商品競爭力和客户價值創新的問題。從 2000 年開始到今天的 25 年來，都是講電商、講流量、講數字化，但沒有一個企業實際上是把商品的本質做好的。

中國哪個企業説自己是全球化採購的？沒有的。要全球比價以後，找到成本極低的好商品以後，你的採購才是有價值的。找到產品基地、原產地，然後你把採購變成長期的供應，形成你商品上的競爭力。

這是我説的，中國傳統零售業這 25 年來被電商帶進坑裏了，忘了零售的本質。

問：傳統零售企業的競爭力為什麼不夠？

侯毅：早期零售業的日子很好過，沒有充分的競爭，沒有經過國外幾次大的經濟危機的挑戰。像 2008 年金融危機，中國零售業實際上是沒什麼影響的。消費升級、房地產興旺，大家也很有錢。

我認為艱難時期裏要有 80% 淘汰掉，20% 留下來的就逐步變成世界零售企業了。經過幾輪洗牌以後，那些零售企業知道自己活下來需要靠什麼。

世界零售企業他們也是高度競爭後活下來的，英國的、美國的、全歐洲，我去看過，很多都是百年零售企業，都是這樣過來的，而且模式基本上都一樣的。全世界資源大家共通、共享，採購資源共享，包括營運能力的共享，大家同樣走到這麼高水平的一個企業。

中國企業跟它們差距很大，你不往它們靠，就絕對趕不上。今天來了山姆、Costco，奧樂齊也進來了，中國這麼大市場，每個企業很想進來，如果它們都進來了，你面對全球化的企業，競爭不過，那市場肯定會再一次給外資了。

問：如果它們都進來了，本土零售企業一定會輸？

侯毅：中國零售的東西真的太貴了，日本零售便宜到你不可想象。如日本 OK 超市、業務超市等，它的橄欖油，一升橄欖油我們最便宜的大概是 59 塊錢，在那邊買 39 塊錢，我全世界找都找不到這個東西。後來一問，這個廠是在西班牙，他們收購的。一盒冷凍水餃，基本在 100 日元左右（人民幣 5 元）

又比如一瓶水的瓶子，在歐洲，瓶蓋子只有（中國的）一半厚，減了三分之二的原料。瓶身，就很簡單的模具，現在連貼紙都不需要了，他們成本就很低。消費者買水就是為了喝這瓶水，瓶子僅僅是一個運輸包裝工具，不會説誰買瓶水，要看瓶子很好看才買。

如果今天他跟你打價格戰，你賣 1 塊 5，他賣 1 塊 3，（競爭不過他）。

問：對今天面對改革的零售企業，你有什麼建議嗎？

侯毅：你要解決消費者為什麼到這來的問題。

比如説消費者到這來，要解決一日三餐的問題。一日三餐問題裏面要解決幾個痛點，第一個是喜新厭舊，所以你的商品要足夠豐富，讓他每天吃得不一樣。

第二，變化要快，不斷地創新。因為我們做生鮮，要講究時令商品上線快，每個季節有不一樣的東西出來，商品翻新速度很快。消費者到店裏，有很多沒見過的商品，就會想買來試試。

第三，很多現在流行的健康趨勢也需要跟隨，推出各種各樣的健康產品。

你要明白消費者來這家店的目的，把這個目的列出來，拆分成 5 個維度、10 個維度，在每個維度裏細分，形成 52 周的商品計劃書，把每一個細分品類都做強做深。

線下實體零售完勝電商的時代會到來

問：離開盒馬半年之後，你怎麼想到了要做寵物項目呢？

侯毅：我（最初）沒想到做什麼，反正去看看。原來好多供應商（工廠）我都沒去過，趁這個機會一家一家去跑。很多工廠都是全球化的，為全球（市場）加工，有很好的產品、原料基地、基礎設備，在海外也有工廠。

盒馬去年底就做寵物了，當時也是高度關注這個新興市場。我也去看了整個行業的表現。寵物食品工廠那都是熱火朝天。每家工廠都在説，我今年又擴了 300 畝地、500 畝地，今年上了多少流水線。

人還是要看命，一個朋友跟我講：“上帝還是蠻眷顧你的，當你想創業的時候，現在寵物線下連鎖零售市場是完全空白的市場。” 現在還沒有（大企業）進入，美國、歐洲和日本，都是線下連鎖為主，而且是個年輕化高增長市場，競爭沒這麼激烈。

缺點是寵物市場相對人的市場規模小了一點，但做個小而美的公司做個 10 年，也能做個幾百億市值的公司出來。

問：打算怎麼做呢？市場上有很多品牌，現在進去還有空間嗎？

侯毅：寵物賽道大概是最近這十年起來的。尤其最近幾年，養寵成為時尚，現在不結婚不生小孩的年輕人家裏至少貓狗雙全，初高中生養寵物的也有很多，這個賽道是一個高速增長的賽道，年復增長 15%-20% 之間。

但整個寵物行業相對不完善。十年前電商大發展，中國的寵物食品主要在電商上賣，沒有線下實體店的。但你看全世界，寵物食品就是以線下實體連鎖為主的，美國有好幾家寵物上市公司。

互聯網品牌的今天的最大優點，它起來很容易，因為所有的公共服務平台都不是你的，物流不是你的，支付不是你的，工廠不是你的……所以它的投入成本，早期啓動門檻是很低。但是你會發現，要做大了，那後面的流量錢，你根本就買不起。但他不投錢就沒生意，到最後你發現全部是為電商平台打工的。

我們做實體店，早期投資很大，你要經營很大的團隊，有采購、有運營、有物流，還有門店、系統，但是消費者和流量是自己控制的，未來的經營成本就很低。我這個店在這個地理位置上，一公里也好，兩公里也好，周邊沒什麼大的競對者，這個生意就是你的。線下的競爭，再激烈，它也有地理位置優勢的。所以現在的線下經營成本已經遠低於電商，線下實體零售完勝電商的時代會到來。

明年春節後，我們會在上海長寧區開出第一家寵物鮮生店。

本文作者：胡苗，來源：財經雜誌，原文標題：《​獨家｜盒馬前 CEO 侯毅：學胖東來，是因為沒路可走了》

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