Amphenol's listing: Globalization in progress for "ANTA SPORTS-R" of the world

北京時間 2 月 1 日，納斯達克鐘聲響起，開年全球規模最大的 IPO——亞瑪芬體育（AS.US）正式登陸美股市場。亞瑪芬的上市，意味着安踏集團擁有安踏體育（02020）和亞瑪芬兩家在國際資本市場掛牌交易的上市公司；也意味着安踏集團全球化征程達成重要里程碑，“世界的安踏” 正在浮出水面。

安踏集團要去全球市場 “打勝仗”

或許在外界看來，過去的 10 年裏安踏一直在 “贏”。在國內市場，安踏集團的業績以高複合增長姿態，不斷突破自我超越對手，最終推動中國體育用品市場形成了安踏 + 耐克的 “雙龍頭” 格局。2019 年，安踏集團將亞瑪芬招入麾下後，後者成為集團擴展國際市場的強力抓手。

如今的安踏集團，在全球擁有超過 7 萬名員工，在亞太、歐洲和北美均設有營運辦公中心，橫跨專業運動、時尚運動和户外運動三大體育用品市場賽道，研發、品牌、供應鏈及銷售網絡遍及發達及新興經濟體，覆蓋 100 多個國家超過 30 億的消費者。

這能説明安踏集團在全球舞台上取勝了嗎？或許並沒有標準答案。因為全球體育用品市場之廣闊、需求之多元化、強勢品牌芸芸，到目前為止全球市場尚未出現一家企業擁有絕對領先優勢。基於此，審視安踏過去 10 年取得勝利，仍是局部勝利，“全勝” 在相當長的時間內是將來時態，但為 “全勝” 而奮鬥一直都是進行時。

2024 年 1 月 19 日，安踏集團董事局主席丁世忠，在集團 2023 年度總結會上發表了 “打勝仗是不變的信仰” 主題演講，又一次為安踏集團吹響了 “集結號”。關於如何打勝仗決勝全球，丁世忠有着清晰的認知。他表示，安踏集團為什麼能打勝仗？過去靠的是打勝仗的團隊、戰略和意志。未來如何繼續打勝仗？還要形成打勝仗的信仰、思想和能力。

強化 “能力建設”，夯實三大核心競爭力

所謂 “上兵伐謀”。在全球化這個更加高維且多元的 “戰場”，要獲得全勝必然要有信仰，要有方法論，要有堅定執行戰略規劃的能力。站在安踏集團的角度勢必不能只關注 “主孰有道，將孰有能”，即公司領導者的眼界和業務能力；集團更要拼 “法令孰行” 即公司規章制度的完善度；“兵眾孰強” 即硬件設施的完備度；“士卒孰練” 即員工培訓體現的成熟度等等。

安踏集團的方法論可以歸納為 “一三三” 方法論，即 “一個模式 + 三個能力 + 三大文化價值”，探索中國特色企業全球化道路，創造了中國企業走向全球化的獨特樣本。具體而言，“一三三” 方法論是以直面消費者的品牌零售為統一的商業模式；以 “多品牌協同管理”、“多品牌零售運營”、“全球化資源整合” 三個核心能力滿足全賽道、全場景、全人羣的多元化需求；以 “消費者為導向”、“高標準對標”、“幹部做榜樣” 三大核心文化價值跨文化凝聚組織共識。

安踏集團總結自己的的三大核心能力，是集團獨有的競爭力，也是實現全球化的重要基礎。顯而易見，“多品牌” 是安踏集團三大核心能力的關鍵詞。集團之所以高度重視 “多品牌” 策略，是適應市場需求變化的 “進化” 抉擇。

從行業需求變化來看，運動鞋服消費呈現出消費圈層化、場景細分化、功能專業化、表達個性化的 “四化” 趨勢。新場景新賽道機會湧現，户外、兒童、女性等市場快速增長。

根據歐睿數據，疫情期間户外運動市場增速達到 19.4%，預計未來 5 年增速 14.2%。兒童鞋服市場的體量已經達到 3000 億元，2019-2022 年，兒童運動品牌複合增長率達到 12%，遠高於期間兒童休閒品牌的複合增長率為-4%。女性運動市場方面，數據顯示，女性年平均健身時間比男性高 15-20%，2023 年 618，京東女性户外裝備增速是男性 4 倍。女性在露營等新興運動中的參與度達到 60%，高爾夫新玩家中，約 2/3 是女性。

在此背景下，鮮明差異化定位的小眾品牌，成長速度跑贏大眾品牌，成為撬動市場競爭格局的一股新興力量。安踏集團若要決勝未來，需要注重時代形勢，打造多品牌在多個細分領域建立起領導者地位，商業模式充分適配當前市場需求的發展趨勢，覆蓋了全場景、全人羣和全賽道，使集團具備穿越週期的抗風險能力，構建起未來中長期增長的底層邏輯。

據智通財經 APP 觀察，安踏集團打造的三大核心能力恰恰匹配了行業發展趨勢。具體來看，多品牌協同管理能力包含三個層面，第一層——多品牌佈局和價值打造。集團旗下專業運動、時尚運動和户外運動三大品牌羣覆蓋了三大核心賽道，對應三大增長曲線，各品牌羣專注於品牌定位與營銷、商品企劃與設計、渠道拓展與運營，聚焦如何最大化為消費者創造價值。第二層——多品牌資源協同共享。創新、數字化、供應鏈和物流四大中台資源在集團層面拉通共享。第三層——多品牌管理與服務支持。戰略管理、財務風控、人力資源、IT 系統等管控與服務職能，通過沉澱多年的各項管理機制與標準，能夠高效賦能前端多品牌運營。

多品牌零售運營能力方面，安踏集團在中國零售市場擁有超過 30 年的渠道管理和終端運營經驗，主要品牌都已經在各自戰場實現零售運營效率行業領先，未來集團將繼續保持和擴大這一優勢，並幫助新收購的品牌快速構建細分領域的競爭力。

全球化運營與資源整合能力方面。安踏集團的品牌足跡、零售渠道、研發網絡、供應鏈及生產基地遍佈全球，在北美、歐洲及亞太共有 7.5 萬個銷售網點，在美歐日韓等地建立了 5 個研發設計工作室，並和全球 60 多家頂級科研機構、超 700 名專家以及上下游 3000 多家供應商開展聯合創新，創新方向涉足功能、設計和材料等運動鞋服裝備的多個基礎領域。

亞瑪芬：安踏全球化的 “試金石”

在智通財經 APP 看來，安踏集團的以三大核心能力為中心的 “一三三” 方法論，能否真正助力集團在全球市場 “打勝仗”，可重點關注兩點：其一是集團旗下國際品牌能否在新的發展階段進入增長的 “強週期”；其二是國際品牌能否在中國市場取得成功。因而，集團開闢國際市場的 “橋頭堡”——亞瑪芬體育是檢驗安踏集團三大核心能力賦能效果的 “試金石”。

以結果為導向看，2020 年到 2022 年，亞瑪芬實現收入從 24 億美元增加到 35 億美元，複合年增長率達到了 20.4%；毛利率從 47.0% 增至 49.7%；調整後的 EBITDA（税息折舊及攤銷前利潤）從 3.114 億美元增加到 4.53 億美元，複合年均增長率為 20.6%。

安踏集團於 2019 年收購亞瑪芬，隨即遭遇疫情衝擊，即便如此，亞瑪芬仍能夠保持超過 20% 的業績複合增速。其背後，安踏集團對亞瑪芬核心能力的賦能起到至關重要作用。

以 “多品牌協同管理能力” 為例，安踏集團幫助亞瑪芬重組及簡化公司架構，將業務劃分為功能性服飾、山地户外、球類及拍類運動三大板塊，分別由始祖鳥、薩洛蒙和威爾勝三大核心品牌領銜。每個板塊的運營採用品牌主導模式，專注於特定的優勢領域，制定差異化的品牌戰略，從產品設計開發到銷售渠道擴張，品牌層面都擁有充分的決策自主權，並在整個價值鏈中實現端到端的執行。這種強化細分市場心智的品牌主導運營模式，保障了各個品牌為各自的核心消費者提供量身定製的特色體驗，從而創造了差異化競爭的增長引擎。

安踏集團對亞瑪芬的 “多品牌零售運營能力” 賦能，則是幫助亞瑪芬建立了垂直整合的 DTC 思維模式。截至 2023 年 6 月 30 日，亞瑪芬在全球 24 個國家擁有 200 家自有零售店鋪，這個數量仍在不斷增加中。線下零售渠道的拓展也反哺了線上業務的發展，2020 年至 2022 年期間，亞瑪芬電商業務的收入增長了 88%。

“全球資源整合能力” 賦能方面，安踏集團傾力打造的 “全球中台” 經過在亞瑪芬的複製，可以有效地支持亞瑪芬各品牌全價值鏈的關鍵領域，如數字化基建、網絡安全、基礎創新研發、原材料採購、可持續發展等。

還有另一個值得關注的重點，即安踏集團通過 “本土市場洞察” 對亞瑪芬的賦能。憑藉對本地消費者更深入的瞭解，安踏集團充分發揮深耕中國市場多年的優勢，從開店選址、店內陳列設計到會員運營，全方位賦能亞瑪芬旗下各品牌提升在中國市場的品牌能見度和銷售業績表現。

據智通財經 APP 瞭解，亞瑪芬大中華地區的收入佔比從 2020 年的 8.3% 提高到 2022 年的 14.8%，複合年均增長率高達 60.9%，運營利潤率也超過了集團整體水平。截至 2023 年 6 月 30 日，始祖鳥在大中華區的會員數從 2018 年的 1.4 萬名猛增到超過 150 萬名。

2023 年 10 月，安踏集團曾召開以 “多品牌協同與價值” 為主題的全球投資者大會。會上，集團發佈了未來 3 年（2024-2026 年）發展規劃。具體來看，未來 3 年，安踏品牌流水將保持雙位數增長；FILA 品牌將實現 400-500 億流水的目標；迪桑特品牌與可隆體育將力爭打造集團的第 3 個百億品牌。未來 3 年，亞瑪芬集團將繼續強化中國、北美、歐洲 “三大市場”，推進五個 “10 億歐元” 戰略，核心品牌在各自細分領域建立全球領先地位。

據此，安踏集團長遠發展脈絡已非常明朗，公司緊扣市場及消費者需求變化，夯實核心能力建設，為集團 “雙輪驅動” 的全球化戰略佈局打下堅定基礎。安踏集團鞏固領先市場地位的同時，使公司繼續引領整個體育用品市場未來發展。在 “百舸爭流” 的市場環境下，安踏集團將有廣闊的 “虹吸” 空間，並隨之開啓新階段全球化佈局的 “蝶變” 之路。