Under traffic anxiety, can Miniso replicate a Pop Mart?

2013 年，葉國富創立名創優品，以線下售賣生活傢俱用品起家。經營 12 年以來，憑藉串聯在城市商圈與縣城街巷的門店網絡，名創優品儼然成為一個超越市場氣候的零售新貴。

2024 年，名創優品新開店 1219 家，至年底擁有的門店數量為 7780 家。2024 年名創優品實現 169.94 億元收入，同比增速為 22.8%。所有跡象都表明，名創優品依靠規模性開店創造收入的邏輯並未發生變化。

變化的一面則是，名創優品的擴張重心從國內轉移到了國外，以及新增 IP 授權範圍來修復單店經營效率。

在這個拐點時分，看穿名創優品的商業模式本質，便將能預判到名創優品的未來走勢。

01 國內的商場不夠用了

成立至今，名創優品的經營業態始終和商場緊緊相連，因為葉富國相信，喜歡在十元店消費的，恰恰是一線城市年齡在 18 歲到 29 歲的年輕人。

此後，名創優品一邊喊着真正的消費升級是剔除 LOGO，迴歸產品本質，為中國成熟供應鏈做代言，減少加價降低利潤；一邊卻巧妙地把價格定位 9.9、19.9、29.9 元……把店鋪開到了大型購物中心裏，生生把自身做成了 “白牌中的名牌”。

靠着先一二線，再三線或低線城市的鋪店邏輯，2013 年只有 27 家門店的名創優品，五年後開到了 3500 家門店，翻了 10 倍，平均每年開店 700 家。截至 2024 年底，國內名創優品門店數量已達到 4386 家。

高舉高打的開店步伐之下，名創優品逐漸迎來發展瓶頸期。

拆分來看，2024 年名創優品在一線城市已擁有 587 家門店，其在一線城市存量購物中心的滲透率已經接近 50% 的水平，如果剔除郊區購物中心數量（參考上海 50%-55% 滲透率），那麼名創優品在一線城市商場開店幾近飽和，24 年 Q4 業績會信息也驗證了這一點。

此外，近 5 年來，名創優品在一線城市的開店步伐逐漸遲緩。而逐步滲透至二線、三線、低線城市的策略，則拉低了名創優品單店模型的效率：2024 年，中國內地名創優品同店 GMV 迎來高個位數下滑。

退一步説，即便硬着頭皮進一步向邊緣地區下沉、全面佔據國內購物中心點位，按照國內購物中心項目存量接近 6700 個（中國連鎖經營協會，2022 年）的數據，名創優品 4386 家門店在商場滲透率也已經達到 66%，沒有多少增量空間了。

種種跡象表明，國內商場不夠用了，名創優品在國內收入已接近天花板。

名創優品的的解決之道是換個場景套公式，葉富國提出 “百國千億萬店”，也就是説，名創優品立志佔領海內外大部分商場。

自從在新加坡開設了第一家門店後，名創優品持續擴張，版圖擴張到美洲、歐洲等地，先後踩下寸土寸金的曼哈頓到奢華的紐約時代廣場版圖。2024 年新開的 1219 家門店中，海外新開店就佔大半（631 家），且海外市場收入貢獻近 40%，已經成為集團增長的第二曲線。

不過，隨着開店位置的轉移，名創優品的單店運營成本也正在上漲，比如，包括租金與人工成本在內的銷售與分銷開支，暴漲 54.32%，遠超收入或門店擴張速度。

國內商場門店飽和、海外商場成本高企，名創優品何不換一個解法，何以如此執着於商場業態？

02 葉國富的流量焦慮症

萬達集團創始人王健林就曾強調：做購物中心，一定要先租後建，招商在前，建設在後。一個商業地產項目就像拼積木，要找到合適的商户放到合適的鋪面上。

依據不同的功能，可將商場的業態分為兩類：吸引人流的、流量變現的。

一般來説，商場中，高頻、剛需的餐飲雖然承租能力一般，但因為客户粘性大、逗留時間長，卻因為引流能力強而成為商場經營的中流砥柱。屢現排隊盛況的海底撈、文和友，能夠攜流量以令地產，把房租打下來就是因為自身的 “網紅效應”。

而另一種，商場中數量最多的零售業態，因為承租能力相對較高，擔任變現的角色，它們承擔高昂的租金進商場，主要為了流量而來，比如商場一層的美妝、鞋帽服飾等。

綜合來看，雖然名創優品極力將自身定位為高頻消費屬性的生活方式品牌。但事實上，名創優品作為線下零售的代表，促使其走進商場的背後是深深的流量焦慮。

首先，名創優品自身對用户的吸引力並不算高。

從品類上來看，生活日常用品因具有即時消費的特徵，滿足這一消費需求的供給方通常街邊五金店、社區超市的業態存在，營業時間拉長至 5:00-23:00 不等，以滿足隨用隨買的消費需求。

名創優品顯然並不具備這一特徵，《名創優品的 101 個新零售細節》介紹，名創優品最初在全國範圍內鋪店發現，名創優品門店在三四線城市或者一二線城市的街邊巷口門店的銷量，反而不如一二線城市的商場門店。可見，對客户來説，名創優品並不具備足夠的吸引力。

而後期進駐商場後，名創優品同樣絞盡腦汁的將商場流量變現，比如開在北京盈科中心的名創優品，選在地鐵與商場的交匯處；開在北京合生匯的名創優品，選在了扶梯口位置……等等。

其次，名創優品會員粘性較可比企業表現平庸。

204 年 Q4 業績交流交流數據顯示，2024 年名創全球註冊會員數突破 1 億，會員消費佔比接近 60%。要知道，經營形態與之類似、客單價更高的無印良品，其會員銷售佔比高達 80%。可見，名創優品在提升會員粘性和復購率上，還有一定進步空間。

最後，名創優品將自身定義為體驗式消費，客户在店內停留時間較短。

名創優品門店動線設置為收銀台在門口，這為消費者購物提供了便利，但這種超短的動線設計方案卻降低了用户逗留時長，並削弱了自身客單價提升的潛力。可供參考的案例是，將收銀台設在出口處的宜家、設在門店中央的屈臣氏等，主打探索式購物，相較於同行則有更高的客單價。

03 能複製出一個泡泡瑪特嗎？

理解了名創優品寄生商場業態背後的流量焦慮，我們就可以順滑理解其為什麼從實物零售跨界到了穀子經濟——

既然走量天花板明確，那麼不如換條路走溢價路線。

摸着泡泡瑪特過河，名創優品已經通過 IP 化悄悄提價了：

一方面、整體通過合作 IP 授權產品提高溢價。數據顯示，名創優品 IP 合作個數從 20 年的 17 個，增加到 23 年的 80 個，合作庫涵蓋漫威、芭比、Chiikawa 等熱門 IP。23 年，名創海外 IP 佔比已經提升至 40%+。

對應地，IP 授權產品預計較普通產品定價高出 25%-200%，因此，隨着 IP 授權佔比的提升，名創產品平均售價也在緩慢爬坡中，2024 年名創優品在國內市場定價由 13.8 元上漲至 14.3 元。

另一方面、單獨孵化 IP 業務 TOP TOY。2024 年，名創孵化的潮玩集合品牌 TOP TOY 在國內開店數從 148 家開到 276 家，平均定價 57.8 元是名創優品的 4 倍，總 GMV 同比提升 41% 到 11.5 億元。據彭博社引述消息報道，名創優品集團正在考慮將 TOP TOY 擴展至全球市場，並分拆在香港上市。

這與泡泡瑪特早期拿授權做 IP 運營的路徑出奇的一致。2000 億市值固然讓人心動，但投資者最為關心的問題是——

名創優品能複製出一個泡泡瑪特嗎？

我們認為很難：

泡泡瑪特的歷史告訴市場，只有從根源上擁有 IP 自主權，才能從競爭環境中走出獨立行情。

泡泡瑪特早期在眾多授權 IP 中，押中 Sonny Angel 出圈，但當 Sonny Angel 賣火後，版權方卻擔心單一渠道會不受控制進而分走利益，因此取消對泡泡瑪特的授權，轉而培養更多的分銷商。

此後，泡泡瑪特頓悟 “借流量輸血，不如主動用 IP 造血”，才開始堅定走 IP 孵化之路，直接合作上游設計師及成立工作室買斷版權，這才成為現象級 IP 品牌。

反觀名創優品，IP 庫主要綁定上游版權方尋求合作，這種模式令其收入和利潤空間大打折扣。

以芭比為例，據版權方美泰公司對外介紹，他們和超過 100 個品牌簽署了授權協議，合作方包括 XBOX、Zara、Crocs、Balmain、Vivienne Westwood、Gap 等，涵蓋了餐飲、服飾、遊戲、社交等領域。可以説，電影走紅後的現實世界裏，《芭比》的聯名也做到了萬物皆可芭比。

名創優品就是其中的百分之一，據浙商證券數據顯示，由於實物層面的稀釋，名創優品店鋪客流量在短期達到峯值後迅速回落，這也使得名創不得不疲於奔波，在市場中不斷尋求新的 IP 合作。

歸根到底，這套買 IP 開門店的模式幾乎沒有任何門檻，這也是今年穀子經濟走紅冒出許多新玩家的原因，KKV、Kis King、TOP TOY 等 IP 搬運工並沒有本質區別。

最後，2024 年 TOP TOY 剛剛扭虧為盈，但付出的代價是平均定價的走低，授權 IP 費用同比近 30% 的增長，未來 TOP TOY 能否穩定脱離虧損、名創優品能否真正脱離商場渠道對增速的物理限制，恐怕都要取決於能否孵化出自身的 “MOLLY”。