焦点分析 | 飞利浦家电业务 340 亿 “嫁入” 高瓴，高瓴今年的 super deal 又有了

文 ｜ 吴睿睿

高瓴又被 “真香” 了。

仅仅两个月前，在飞利浦家用电器部门的竞标战中，被邀请提出第二轮报价的还是鼎晖投资与老牌家电厂商 TCL，高瓴仅是参与者之一。而 3 月 25 日尘埃落定的结果却是，飞利浦的家电业务作价 37 亿欧元出售给高瓴。算上 “飞利浦” 这一品牌的授权预估净现值，这笔交易以 44 亿欧元成交，折合人民币近 340 亿元。

这样的逆袭故事在 2019 年格力 15% 股权的争夺中几乎原原本本地上演过一次，彼时它的对手是更具国企投资经验的厚朴资本。

为什么又是高瓴？

再次逆袭

2020 年 12 月底，阿姆斯特丹的街道上已经弥漫着浓厚的圣诞氛围，但许多商人无心过节：从年初就已经宣布的飞利浦家电业务出售终于开始了第一次竞标。一年间飞利浦反复放出 “不排除再次募股” 的风声，风向几经转变，令人心焦。

飞利浦不是第一次剥离整块业务。自 2011 年新任 CEO 为其定下了数字医疗的转型方向后，这家荷兰集团已经先后出售了音频、视频、电视机、PC 显示器业务，转而在医疗领域投资。

这是块令人垂涎的蛋糕。一个老牌厂商，在欧洲、北美、亚太几个主要市场经营多年，且此次交易是将家电业务完全剥离。拿下这笔交易就意味着拿下了其全部的市场份额、渠道资源以及品牌声望。

因此，表示有竞购意向的相关方颇多。既有业务相近的产业资本，也有中美欧三国的大型私募股权巨头，如 PAI Partners 和鼎晖投资等。不过，他们很快遇到第一道坎：飞利浦喊出了至少 30 亿欧元的报价（即超过 230 亿人民币）。这对大部分候选者都是天价，被邀请对该业务进行评估的九阳，2019 年的营收也不过 93 亿元。

到第二轮竞标时，飞利浦只邀请了鼎晖投资和家电厂商 TCL 提出第二轮报价。据媒体报道，高瓴 “参与了投标并取得进展”，此外还有一家入围者。相较于鼎晖和 TCL，高瓴此时并不是第一梯队选择。

这两者在财务投资和产业这两个维度上也各有竞争力。成立于 2002 年的鼎晖投资是和高瓴同样横跨一二级市场的资本平台，管理规模达到 1600 亿人民币。其并购打法是投资甚至控股头部公司，再推动其进行产业整合并获益，美的整体上市、双汇收购史密斯菲尔德是其操刀的典型案例。高瓴对百丽的并购案正是与鼎晖联手完成的。

TCL 作为产业资本则有更顺畅的收购逻辑。剥离代工业务后，TCL 从去年起发力 AI×IoT 的智能终端业务，寻求在各种家电产品上建立影响力，飞利浦擅长的小型烹饪电器、吸尘器对 TCL 来说是可以拿来使用的业务。

但还是高瓴笑到了最后。显然，高瓴提供了一个更好的价格。相较于第一轮 30 亿欧元的报价，最终高瓴整整多付了 14 亿欧元。其次，其数字化改造的响亮招牌也起了作用。飞利浦家用电器首席执行官 Henk de Jong 评价此事时表示：“我相信，凭借高瓴在电子商务、供应链和数字化领域的深厚积累和专业认知，我们将继续为消费者的家庭生活带来有意义的创新。”

如何挽救飞利浦？

以剃须刀等小家电存在于人们记忆里的飞利浦，为什么要卖掉这块业务？

答案是经营不善已久。财报显示，过去 5 年飞利浦小家电业务持续徘徊在 23 亿欧元左右，不升反降，疫情的影响更是让家电业务的营收和利润再次双双降低。同时，尾大不掉的公司架构也迫使飞利浦着手剥离非核心业务。这已经不是飞利浦第一次出售整块业务。自 2011 年新任 CEO 为其定下了数字医疗的转型方向后，这家荷兰集团已经先后出售了音频、视频、电视机、PC 显示器业务，转而在医疗领域投资。

那为什么高瓴要花高价买？

大背景是全球产业结构重组在加速——发达国家的跨国公司纷纷要卖非核心业务，而中国的制造业、电器业、电子设备业则在买专利、品牌和渠道，中间的夹角是理应抓住的时代性机会，借势购买优质品牌资产和先进技术正当时。如果拉近到高瓴本身的打法上，Mega Fund 靠什么向 LP 证明自己？一笔一笔往下投是不够的，大手笔的 super deal 是最有力且显见证据，并购项目就是最直接的形式。

更细微的视角看，高瓴将控股型投资视为 “发挥高瓴深度科技赋能能力最好的机会”，和飞利浦的交易是高瓴第一次完整拥有一个业务群，其在投后业务上的抱负和产品今后在这一业务上可以得到更完整的运用和试验。也就是说，在张磊心心念念的产业数字化上，高瓴拥有了一块试验田。

飞利浦这块田怎么种？我们或许可以在百丽这个典型案例上管中窥豹。

2017 年 7 月，高瓴在成为百丽控股股东后，开启了后者的数字化转型。其在百丽的数据资源和供应链基础上帮助百丽建起数字中台系统，包括构筑线上线下全渠道系统；利用科技创新重塑线下传统门店；借助数据化工具赋能百丽基层店员。在去年疫情之下，百丽营收逆势画出微笑曲线，靠的正是线上线下一体化的供应链。如今百丽已实现连续 3 年的线上线下双增长。

36 氪了解到，在软件工具系统之外，高瓴的并购投后服务已经形成一个名为 DVC(Deep Value Creation) 的产品化系统，由一支超过二百人的团队组成，除数字化还包括精益管理、组织人才等多个专业序列团队。以精益管理为例，通过导入前沿管理方法，高瓴已经帮助公牛、百丽实现降本增效，并帮助良品铺子打造了柔性供应链。

同时，VC／PE 业务则提供被投生态的支撑。To B 领域，高瓴的被投项目涵盖了 IaaS 层到 PaaS 层、以及多种场景的企业服务。在 C 端，高瓴在电商领域的布局让他们积累了供应链协同、会员体系、用户体验、市场营销、产品定制等领域的认知，能为企业找到合适的合作伙伴。

即便有了自己的田，高瓴的赋能方式依然不是传统 buyout 式的凶狠，而是相对温和地在企业原有的基础上带来增量。张磊在 2019 年的一次讲话中表示：在产业数字化的过程中，首先要尊重企业和企业家在产业变革中的主体地位。“让企业家坐在 C 位上，这也是我们与企业家携手数字化探索中，始终坚守的第一原则。”

对如今的高瓴来说，飞利浦来得正是时候。某种意义上，百丽和格力不能算作彻头彻尾的 buyout——前者仍以盛百椒家族为主要掌舵人，高瓴主要提供数字化赋能；而后者的 C 位无疑还是董小姐，从股权结构来看也并非 “控股”。对飞利浦家电的全资收购，将是高瓴在 buyout 投资上不仅拥有持续决心、也拥有可复制能力的力证。