长城汽车李瑞峰：有些车企今年就会消失

作者 | 周智宇

靠着哈弗 H6 一个爆款，长城汽车曾是国内 SUV 的绝对王者，在 SUV 销冠的宝座上一坐就是 11 年；特斯拉 Model Y 和比亚迪宋的崛起，则让它走下神坛。

此消彼长间，是新能源汽车颠覆传统燃油车最现实的的写照。市场上关于长城汽车在新能源时代 “慢了” 的声音，也不绝于耳。

长城汽车 CGO（首席增长官）李瑞峰对此倒是显得坦然，表示自己没有压力。他甚至以自己 “首席增长官” 的抬头向华尔街见闻打趣，称 CGO 负责的就是增长，“我还坐在这里，说明公司战略是统一的”。

去年至今，长城汽车在调整组织架构、集团战略和梳理品牌线上，动作不断。它试图以这场持续的自我革新，展示向新能源转型的决心。

如今，则是长城汽车经过一年深蹲，摸索新能源时代的打法后，密集出牌，准备起跳。

5 月 15 日，哈弗新能源大会前夕，除了长城的新能源战略转型，李瑞峰还与华尔街见闻畅谈了对价格战、行业未来的看法。

在他看来，汽车转型新能源的马拉松不过刚刚开始，今年起淘汰会更加激烈。想要跑到最后，要做好充分准备。

重构

长城汽车的新能源转型，似乎 “起了个大早，赶了个晚集”。

长城汽车从 2006 年就开始研究新能源汽车，去年新能源汽车渗透率不过 12.34%，低于行业平均水平。

转型之痛也体现在销量、财务数据上。去年长城汽车销量 106 万辆，仅完成目标销量的 55.8%；今年第一季度，其营收、归母净利润也都出现明显下滑。

在券商的研报中，长城汽车在新能源时代转型步伐偏慢，主要在于产品和渠道两个方面。长江证券认为，长城汽车过去推出的新能源产品定位、竞争力存在问题，以及燃油车渠道网络拖累了新能源销售。

这也是眼下长城汽车在着重解决的问题。

在 5 月 15 日，哈弗枭龙系列正式上市，长城汽车希望将其打造成新能源时代的 “哈弗 H6”；其中哈弗枭龙 MAX 搭载 Hi4 智能四驱技术，更是希望通过技术牌，打造出长城新能源时代的明星大单品。

Hi4 以两驱的能耗与价格，实现了四驱的性能，这是长城汽车对自己产品自信的底气所在。李瑞峰毫不客气地说，哈弗枭龙 MAX 搭载的 Hi4 四驱技术，可以说十年之内不会有对手。

李瑞峰直言，哈弗品牌是长城汽车销量的基本盘，枭龙系列则承载着长城汽车、哈弗品牌新能源转型的重要使命。

打造明星大单品，是长城汽车打响新能源汽车翻身仗的第一步。下一步，则是品牌围绕着 “大单品” 构建起产品矩阵，即在不同价格区间，布局不同的产品，并发挥最大价值。

这有点像个金字塔，顶部是旗舰车型，要考虑品牌向上；中间车型可能是薄利多销的打法；底层作为一个竞争比较激烈的价格带，采取一些非常激进的方法，不挣钱或者是一些低价抢市场的策略，实现销量规模的增加。

过去很长一段时间里，长城汽车的销量都依赖哈弗 H6 这个明星大单品。哈弗品牌占长城汽车销量占比常年在 70% 左右，是其业绩绝对的压舱石。哈弗 H6 占哈弗品牌的销量则常年在 3-4 成左右。最高时，哈弗 H6 这个系列一年就能卖出 58 万辆，是长城不折不扣的 “明星大单品”。

在新能源时代，长城汽车希望在不同品牌下都打造出自己的大单品，稳固销量基本盘。魏牌蓝山系列，哈弗枭龙系列都被给予厚望。

在李瑞峰的观察中，传统汽车转型新能源最明显的挑战，是消费者的变化。消费者在购车时首先考虑的，是燃油车或是新能源车这样的大品类，而不是过去以轿车、SUV 划分。

李瑞峰认为，这种变化让车企在新能源转型时，必须建立起独立的新能源渠道和产品序列，也要配上新技术、新组织。

也是由此，在去年 8 月，长城推出 “541” 战略，要在一个长城的概念下，整合集团资源集中作战；随后在今年 3 月，哈弗旗下新能源网络被命名龙网，旗下新能源汽车产品也拥有独立的销售渠道。

截至 5 月初，哈弗龙网已有 150 家全新、独立渠道中心进行运营，预计到 2023 年年底，将有超过 800 家哈弗品牌店面实现运营。

李瑞峰表示，“燃油网 + 新能源网” 的双网模式，将推动长城汽车营销服务渠道、售后服务品质全面进阶。

长跑

在谈到长城的转型以及市场变化时，李瑞峰也是颇为感慨。

他认为，长城汽车在新能源转型上并不是慢了，而是过去内部品牌太多，内卷严重。随着今年蓝山、枭龙等产品推出，外界能够看得更加清晰。

他也把新能源转型看作是一场马拉松。

在上海车展，包括宝马、奔驰等车企大半董事会来取经学习，让外界兴奋不已，认为中国新能源、智能化已领先了这些国际品牌半个身段。激进者，直接喊出 “合资品牌被终结了”。

李瑞峰则认为，对此要冷静看待。取代合资品牌是自主品牌努力的方向，但转型新能源的马拉松是个长期的战役，中国车企只是短期领先，唯有跑到终点才是真正的赢。

在长跑的过程中，有很多问题需要解决。面对短期市场要灵活调整，也要有长期战略的定力。

短期的调整是为了应对不确定性。比如说去年因为芯片供应紧张、电池成本高，以及销量受疫情影响下滑，长城保障的是利润增长，产品也向高利润的车型倾斜。

长城汽车在过去几个月的发力重点则是渠道建设，以及清理库存，做的都是打基础的工作。李瑞峰指出，企业经营的时候千万不要单看一两个月的数据，而是要看长期。

在蓝山、枭龙面世后，李瑞峰透露，到今年 9、10 月前，长城还会有多款核心产品亮相、上市。届时，可以看到长城汽车销量增长。

长期的战略定力，则是要形成应对智能化下半场的技术储备、产业布局和体系构建。同时在销量和利润间形成平衡，而不是一味追求速度、规模。

李瑞峰表示，从研发投入来说，长城的投入比较高，这也意味着当整个市场争变化的时候，或者是整个品牌实现溢价的时候，技术就能发挥应有的作用。

对一个车企来说，李瑞峰认为，如果看不到短期和中长期盈利的经营模式，品牌就是不健康的。

随着中国汽车市场进入质量竞争阶段，李瑞峰认为，在这个阶段比拼的是企业的综合竞争力，而不是靠消费者的 “信息差”，打着 “价格战” 以低价值产品欺骗消费者。汽车属于大宗消费品，更是一个低频、耐用的物品，通过低价低质换来短暂的高份额，有背市场逻辑，必将不会长久。

也是基于这样的认识，李瑞峰认为，到今年年底有些车企就会消失，2024 年的市场竞争也会更加激烈。接下来是市场份额向头部车企聚集，尾部甚至腰部车企的市场份额都会缩小。

在市场头部效应愈发明显的情况下，长城汽车希望自己能够在深蹲一年后起跳，挤入头部。更重要的，则是在新能源转型的这场马拉松上，跑到最后。

以下为对话实录（经编辑）：

问：哈弗新能源转型是长城汽车的大动作，哈佛枭龙上市的战略意义是什么？

李瑞峰：哈弗新能源是哈弗品牌的全新网络，哈弗现在的渠道燃油车 + 新能源，双线并行，且弹药充足。

这次哈弗新能源是按照独立的品牌、独立的序列、独立的团队来进行统一的管理。哈弗是长城汽车的销量基盘，哈弗新能源能否成功转型，也意味着长城的新能源转型是否能够顺利或者是成功。

尤其是哈弗枭龙 MAX，它是长城汽车首款采用 Hi4 电四驱技术的产品，是让客户能够感知技术的重要载体。

问：哈弗枭龙定价是出于怎样的考虑？

李瑞峰：车企在新能源转型过程中会发布新产品，大家都在期待新产品的定价是不是合理，是不是能让消费者感觉到有一种惊叹。

长城则希望提出一个概念，从定价潮转变为价值潮，就是在一款产品或者一个品牌上实现价值回归。

问：对哈弗新能源渠道的思考，你能否再详细讲下？

李瑞峰：去年 8 月，哈弗发布了第一款 PHEV 产品哈弗 H6 PHEV，当时我们就在思考我们的新能源车型究竟是版本化还是作为独立的新产品序列，还是新的独立的渠道？当时确实有要每一款产品在燃油产品里配 PHEV 的想法。

但是通过市场的初步反馈，现在消费者购车，首先考虑的是有独立新能源渠道的系列。因此燃油和新能源混搭的方法肯定不行，必须采用建立起独立的新能源渠道和产品序列，像哈弗枭龙系列就没有燃油车型。

新能源用户和燃油车用户的属性是不一样的，在转型过程中会有更加清晰、更加明确的进阶和深化，就是新渠道、新组织、配新的技术。

问：你说 Hi4 十年内没有竞争对手，底气是什么？

李瑞峰：Hi4 是我们公司电四驱技术的一个独立品牌。在 2023 年或者 2024 年的时候，哈弗和魏基本上都会普及 Hi4 技术，坦克上也会搭载越野的四驱电动平台 Hi4T。这个架构体系接下来会不断有新的研发、进阶，适用于不同车型。

这个技术也会有壁垒周期，在被别人研究的时候，Hi4 不断升级迭代，保持竞争优势。

问：此次哈弗枭龙上也搭载了一些魏牌搭载的技术，那么接下来，哈弗和魏牌的新能源接下来如何最大程度避免内卷？

李瑞峰：在哈弗新能源网络里面，依旧区分了城市 SUV 和硬派 SUV。哈弗枭龙和哈弗枭龙 MAX 也有不同价格区间，针对不同客户人群。主打的是二十万以内的市场。

魏牌是长城的高端品牌，主打的是二十四万以上的价格区间。这是价格带上的区分。

在智能化方面，像魏牌摩卡不仅有 HWA 智能驾驶、高速 NOH 还有城市 NOH，甚至后面还上了激光雷达，它代表长城汽车的技术引领；哈弗主打的是科技平权概念，这些高精尖的技术不是全部的移植过来，也要考虑成本的因素，在智能座舱上未来的发展目标是普及化、通用化，让经济型 SUV 可以享受智能化的座舱体验，实现科技平权。

智能驾驶方面，也会根据基础配置、中间配置和高端配置，在不同车型间配载不同的功能，实现规模化，相互之间不会有内卷。

问：对市场价格战，以价换量、以价换市的局面，你怎么看？

李瑞峰：降价的确是车企的一种止损手段，但是对于汽车市场的健康发展，其实是不利的。随着国家经济慢慢恢复，如果持续大幅度降价，反而不利于有持币待购的心理的客户下决定。

问：现在很多车企也在提新能源要回归商业本质，意识到成本的重要性，长城是怎么做的？

李瑞峰：销量和利润的平衡，这的确是一个企业需要考虑的点。长城集团依靠规模效应，提前做到惠利于用户。

去年，因为芯片供应紧张、电池成本增加比较大，以及疫情影响下销量下滑比较大，长城汽车保证利润的可增长性。但这不意味着后续会一直这样。

问：长城汽车面对价格战的局势，有怎样的战略举措？

李瑞峰：现在中国汽车市场已经进入了质量竞争阶段。质量竞争时代中，比拼的是企业的综合竞争力，而不是靠消费者的 “信息差”，打着 “价格战” 以低价值产品欺骗消费者。在经济学中，价值不是一个单向定义，而是一个在互动中形成的双向认知。微观经济学里有一个概念叫 “让渡空间”，是指消费者总成本和总获取之间的差额。差额越大，消费满意度越高。而长城的初心，就是把利润压到最低，把价值全维拉满。

提到价格战，就要提到市场占有率的问题。在这一点上，长城汽车认为只有守得住才能跑得远。这里的 “守”，不是防守，而是守正，走正道。长城从来不怕打 “价格战”，但怎么打值得商榷。长城汽车追求有质量的市场份额，永远会秉持真正对消费者造车的初心。汽车属于大宗消费品，更是一个低频、耐用的物品，通过低价低质换来短暂的高份额，有背市场逻辑，必将不会长久。

面对市场变化，长城有五个坚持：坚持长城智能新能源的战略定力不动摇；坚持全球化战略步伐要快速推进和落地；坚持诚信造车本质和良心造车品质；坚持核心技术的引领和逐渐的量化突破；坚持以用户为中心，满足用户对于新能源的真实需求。

问：你怎么看 “技术溢价”，如何控制技术引领性，在定价上打得赢，同时考虑到需求，用户对价格的期待？

李瑞峰：长城公司作为传统汽车行业，有 32 年造车经验。长城也一定是预测到未来趋势的变化和发展，做好各种的过冬之前的充足的储备。

长城的技术储备一直是过度研发，在专利上也是排在自主品牌的第一。从发动机、变速箱到电池，再到自动驾驶、智能座舱上，长城都是自主研发，投入巨大资本来形成自己的护城河。

此外，长城汽车在氢能源方面也有研发，有技术储备。这都是为了遇到未来整个市场竞争变化时，或者整个品牌实现溢价的时候，技术就能发挥应有的作用。

在消费端，则是通过大比例搭载，让 Hi4 等技术逐步普及化，成本上能够做的更亲民，实现技术平权。

问：价格战下，很多车企的车型都在降价，自主品牌高端化、品牌向上的故事还好不好讲？

李瑞峰：新能源时代，中国汽车需要品牌向上、品质向上、技术向上。

从主机厂角度来说，如果有品牌溢价、品牌向上的使命，就不能去追求极致的性价比。

品牌向上有很多策略和方法，产品定义里，新势力里的理想比较成功，主打 6 座大型的、中型 SUV，它不是简单地高端，而是找到了自己的市场定位、需求广泛，是成本控制的典型。

此外，品牌向上还是企业综合竞争实力，品牌、产品定义以及产品的区分能力的体现，讲究盈利和降本增效的策略和方法。