國聯證券葛小波：過去是補短板，未來主要是 “築長板”

近年來，國聯證券頻頻走入公眾視野。一系列業務升級的 “動作”，讓市場看到了這家區域性券商正在以 “肉眼可見” 的速度轉型發展。

隨着市場化轉型的加速，國聯證券的身上已經打上了鮮明的 “成長” 標籤，傳統業務和創新業務協同成長。

那麼，這樣的變化是如何一步步發生的？

未來的國聯證券還有哪些戰略等待實施？

日前，華爾街見聞對話了國聯證券股份有限公司董事長、總裁葛小波及其率領的國聯證券部分成員。

過去幾年 “補短板”

回顧過去幾年的運作，葛小波總結為 “補短板”。

國聯證券早年與大多數區域券商類似，傳統業務佔比相對較高，隨着券商經紀業務下滑成必然趨勢，用好多牌照資源，謀求長遠發展，轉型升級一直是國聯證券的迫切需求。

近年來，財富管理，資產管理，固定收益，股權衍生品，研究與銷售，投行與私募股權投資，這些業務都快速的開展起來。

從 2019 年新團隊進入到國聯證券，三四年間，包括財務指標、業務體量，各項業務都成長了數倍。

包括收購中融基金並更名國聯基金，包括謀求外延式併購，都在有意識地補齊業務 “短板”。

未來幾年 “築長板”

未來幾年，葛小波認為，更重要的是 “築長板”。

葛小波表示，到現在，國聯證券的整個業務版圖裏，還沒有哪項業務真正能稱得上出類拔萃。所以，未來的 2~3 年核心的任務是要 “築長板”。

他的目標是，在財富管理的某些領域、資產管理的某些領域、投行的某些領域或者研究的某些領域，要成為全國的佼佼者。

證券行業是關於人的業務

在他看來，證券行業可以用一句話概括，就是 “People Business”——關於人的業務。任何一個關鍵的成果大多都是由關鍵的團隊來完成的。

他回憶起 2010 年前後的中信證券，和現在的國聯證券是很像的。雖然業務佈局齊全，但是整體沒有太突出的業務。

後來，實際上，每一個獲得突破的業務都與突出的團隊密不可分。

所以，業務的發展不只是看規劃，而是還要看機遇與積累、團隊與平台等。

平台更有價值

引進、培養了團隊，那國聯證券未來擔不擔心人才流失？

在葛小波看來，這點無需過於擔憂。

他認為，雖然金融機構的閃光點往往是人，但在很大程度上人之所以 “發光” 實際上依靠的是平台，平台和人相輔相成、互相需要的，也無法輕易分割。

金融業務的前台有很多人在發光：銷售人員、交易人員等。但是僅僅有這些人，證券業務是開展不起來的。

沒有中後台的估值體系，沒有清算體系，沒有合規和法律體系，前台的業務可能會出很多問題的。

所以，一個強大的金融機構，一定是把後台整個運營體系打造的很順暢。

從長期的角度來講，平台基礎和人才佈局是達到目標的重要手段。

投行長期深耕

對於目前投行業務的所謂 “寒冬” 階段，葛小波平靜表示，從業以來經歷了不下 5 次，拿起廣角鏡回顧過去幾十年的時間，短期可能有影響，長期影響並沒有想象中的大。因為券商在發展的過程中，本質都在不斷提升自身的抗週期能力。

作為證券投行的專業人員，最重要的事是能夠服務好實體經濟，服務好產業客户，在海外併購、融資方案等方面發揮作用。

本身投資銀行業務收入作為證券公司的收入來源之一，佔比一般不會太高，而且大多不太受政策影響。

而且，在他看來，投行業務不只是收入的利器，也是業務 “敲門的利器”。所以，投行業務無論進展快慢，它能敲開企業或客户的門，讓其他的業務也可以加以融入，這才是最重要的。

資管強化 “後台”

國聯證券資產管理有限公司總經理賀巍也發表了看法：他認為，一個資產管理公司，看似核心在於有沒有知名的基金經理，但實際上還需前中後台的體系支持。

所以，他們這幾年花了很大的精力，來解決大家看不到的問題——中後台 “短板”，包括建設投研和產品體系以及服務體系。

此前，國聯證券資管的規模沒有實現大幅突破的原因也在於兩點，一是整個行業的規模下滑，二是本着打勝仗先練內功的主動選擇。

但過去三年，國聯資管把短板算補齊了，規模也初步獲得了發展。

未來的三年，國聯資管有兩個清晰的思路。

第一個是，爭取公募牌照機會。賀巍表示，在未來爭取補齊牌照空白的時間中，其實也留出了公司利用私募牌照的優勢做出與公募差異化優勢的機會。

他表示，券商資管的優勢在絕對收益，而這一定不能靠單純的公募基金可投資的工具去完成。

他們做了大量的類期權的產品，同時通過一些互換工具，把投資的範圍從國內資產向國外衍生。

第二個思路是，拓展資金來源。過去三年，國聯證券資管客户覆蓋已逐步從江蘇省內，向全國輻射。未來三年，進一步從南方到北方做到業務更全面、更深入的拓展。

投顧業務在 “打地基”

國聯證券股份有限公司首席營銷官張榮升目前負責公司的投顧業務。

據他介紹，目前國聯證券大方向品牌項下的配置型業務大約 100 億左右，在行業中形成了一定影響。（數據來源由國聯證券整理所得）

雖然在外界看，基金投顧的規模上發展比較慢，但這有其背景。

首先，基金投顧業務面臨着重大的變化，未來從試點轉常規，這是一個大趨勢。

其次，基金投顧業務規模相對於 28 萬億元存量公募基金規模肯定是很小的，整個行業才 1500 億元，所以市場都認可，投顧業務是未來主要的工具和方式。

在張榮升看來，從共識達成到業態成熟，一定是分多階段實現。

而國聯投顧當前的任務，是將關注點轉向存量資產。無論市場環境如何，他們不會放棄，仍然在積極走進客户，圍繞存量資源，解決老問題。

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