五線小城鶴崗，走出兩大隱形巨頭

暗自生長，低調賺錢

回望 2023 年，商超行業經歷了不止一輪的亂戰和洗牌。

最吸引觀眾眼球的，莫過於盒馬與山姆的價格戰。自一位網友發帖表示 “山姆售價 128 元的榴蓮千層，在盒馬只要 99 元” 後，山姆與盒馬輪番上陣，“你降一塊，我就降一毛”，好不熱鬧。

有人崛起，也有人沒落。憑藉無微不至的服務，與一塊麪積堪比臉盆大的月餅，被譽為 “國產超市天花板” 的胖東來再次出圈，吸引各路博主前往河南打卡測評。而最早進入中國的外資超市巨頭之一家樂福，卻在此時黯然退場，關閉了北京、廣州、深圳等城市的 106 家門店。

頭部玩家紛紛在一二線城市廝殺之時，一家知名度並不高的地方超市連鎖企業闖入了眾人視線——家樂福在大連、哈爾濱、瀋陽原址的 12 家門店，被比優特接盤，後者只用原有面積的一半經營，卻幾乎將銷售額做到了原店的兩倍。

很少有人知道，開遍哈爾濱、瀋陽等東北大城市的比優特，起源於五線小城鶴崗。2002 年，比優特在鶴崗開出了第一家門店，成立之初，它就明確定位於大型綜合超市，佔地面積達到了 800 平方米。

那時，家樂福已經進入中國市場 8 年，從北京崛起、向整個北方地區擴張的本土物美超市營收突破 10 億，一二線城市居民已經對大型綜合超市非常熟悉，但在更廣袤的四五線城市，還未有知名連鎖超市品牌嶄露頭角。

鶴崗人孟繁中瞅準了商機，在家鄉陸續開出了十幾家比優特超市，又把商業版圖一舉擴張到服裝廣場、黃金珠寶行和購物中心。

在鶴崗本地人眼中，比優特 “發達了” 的關鍵時間節點是 2012 年 9 月，比優特時代廣場正式建成營業，共 6 層的綜合商場彙集了超市、服飾、美食、影院等門店。之後的日子裏，它逐漸取代了歷史悠久、略顯破舊的東北亞商城，一躍成為 “鶴崗 CBD”。直到今天，這裏依舊是鶴崗市區最繁華的商業中心。

儘管 2011 年，鶴崗正式被列為全國第三批 25 座資源枯竭型城市之一，但這座人口不足百萬的小城，還是藴藏着不容小覷的商業需求。孟繁中曾在一次演講中提到，深耕鶴崗的過程中，“我們的數據證明了，一個 10 萬人口的地區做 1 個億是沒有問題的”。

很長一段時間內，比優特都偏安一隅，直到建成 “鶴崗 CBD” 五年後的 2017 年，孟繁中才拍板將總部搬到了哈爾濱。在那之前，它已經在黑龍江省內的哈爾濱、大慶、雙鴨山等城市開設了多家門店，打響了知名度。2019 年，比優特進入遼寧省，一週之內分別在瀋陽與撫順開設兩家新店，兩年後，比優特又將總部搬到了東北地區最大的商品集散地瀋陽，深耕黑土地的雄心顯現出來。

但是最近幾年，比優特並沒有仿效盒馬和每日優鮮的路線，依託互聯網思維迅速佔領一二線城市市場，也未像胖東來、山姆一樣，憑藉服務與過硬的供應鏈在社交平台出圈，但它的銷售額始終保持穩定上升，平均每年增長近 20%。

而據 CCFA 中國連鎖經營協會數據顯示，2022 年，只有 44.3% 的中國超市企業銷售額同比增長，平均同比增幅僅為 15.2%，1.4% 的企業持平，44.3% 的企業銷售額出現同比下降，同比降幅為 22.8%。

比優特逆勢跑出了增長曲線，截至 2023 年底，整個集團在東北地區坐擁超 60 家直營店，1 萬多名員工，超市年銷售額達到了 45.6 億元，在中國超市百強中排名第 34 位。

和比優特一樣出自鶴崗，這麼多年來一直暗自生長、低調賺錢的，還有連鎖水餃店喜家德。在鶴崗市區，隨處可見白底紅字的喜家德招牌，出租車司機拉客經過，都會語氣驕傲地介紹：“知道不？這是鶴崗走出去的企業。”

2002 年，鶴崗人高德福和幾個夥伴，在鶴崗市新世紀廣場附近開出了第一家喜家德水餃店。這家店鋪只賣五種水餃，還將廚房用透明玻璃隔開，搬到了大廳，方便顧客觀察用料與衞生情況。僅僅一年，小店便開始盈利。

一年後，喜家德順勢將店鋪開到哈爾濱，2012 年，喜家德總部遷往大連。此後十餘年間，標誌性的白底紅字招牌逐漸遍佈大江南北，佔據各大購物中心。2024 年初，喜家德已經在全國開設了 800 家門店，吸納了 11000 多名員工，和張亮麻辣燙、楊國福麻辣燙一樣，成為了東北特色餐飲的一張名片。

鶴崗底色

回顧孟繁中與高德福的創業歷程，會發現兩人早年經歷，都和鶴崗這座城市的發展軌跡緊密相連。

1969 年出生於鶴崗的孟繁中，和大多數本地孩子一樣，在 22 歲那年進入煤炭行業工作。那時，他在鶴崗礦務局地質隊擔任技術員一職，但進入上世紀 90 年代中後期，煤炭行業逐漸走向衰落，單位有時甚至不能按月發工資。孟繁中在工作之餘，到專門接送礦工上下班的火車上賣報紙，給商店推貨、擺地攤，賺錢補貼家用。

他的第一桶金，是在一個僅有 6 平方米的化妝品商店中挖出來的。1996 年，懷揣 5000 元的孟繁中東拼西湊，向親戚借足了三萬元，開了一家名為 “百媚生” 的化妝品商店，憑藉 “不經營假貨、明碼實價、為顧客負責任的態度” 積累了不少回頭客，也為孟繁中日後進軍超市行業攢下了資本。

比孟繁中小三歲的高德福，在鶴崗稱得上是毫無背景的草根出身。19 歲那年，高德福便在餐館打工學手藝，後來餐館倒閉，他一頭扎進了餐飲行業，向父母借了 3000 元錢開始做起自己的買賣。

上世紀 90 年代初，高德福陸續開過海鮮酒樓、火鍋店，趕上煤炭行業最後的繁榮，當地消費水平始終不低，高德福的生意也越做越大，最輝煌時擁有二十多家餐飲店。

但到了 2000 年前後，高德福逐漸意識到酒樓資產太重，太依賴大廚，很難做成規模，他決定調整經營方向。在一次前往廣東學習的過程中，他本想花重金向一位大師學習煲湯，因為 “全國煲湯最有名的就是廣東”，他希望能將煲湯引入東北，然後推廣到全國。

然而大師的一句話點醒了他：“既然你也認為全國煲湯最好的地方是在廣東，那你覺得客人喜歡喝東北人煲的湯，還是廣東人煲的湯？” 這讓高德福思索良久，最終選擇以東北人更熟悉的餃子作為創業契機，因為 “東北人做餃子，才符合大眾認知，而且餃子消費人羣足夠大，也容易標準化，有做向全國的潛力”。

同樣都是瞄準連鎖大企業，在後來的經營過程中，比優特與喜家德卻走出了相反的兩條路線。

“比質比價比優特”，是比優特超市的口號，也點出了競爭關鍵——擁有大量優質、低價的商品。在孟繁中看來，與便利店相比，大型超市採購不夠方便，但優勢在於商品全且便宜。

比優特超市陳列商品會重點考慮動銷率，比率越高，有效的進貨品種越多，“如果賣場有 18000 個單品，一個月下來卻只有 3000 個產品動銷，這不叫商品全，這叫單品多，所以需要不斷優化我們的商品，不能動銷的一律幹掉”。

孟繁中認為，超市最該賣的就是快銷品，靠快週轉、規模效應和成本低贏得市場，所以比優特不接受廠家將賣不出去的商品陳列在超市，付陳列費打廣告的模式，“當超市的基本邏輯都沒有定力守住，不死才是怪事”。遵循着這種理念，比優特的低價路線一直持續至今。

不同於比優特的 “全且便宜”，喜家德追求的是 “少而精”。為了標準化生產，保證口感一致、餡料不隔夜，二十多年來，喜家德一直只賣五六種水餃，人均四五十的消費也比街頭水餃店高出不少。

在高德福看來，“一個連鎖企業離不開標準，沒有標準那就是小吃鋪”。為此，喜家德的餃子一直保持每盤 15 個餃子，一共 360 克，只允許 2 克以內的偏差，其中招牌產品蝦三鮮水餃，蝦仁需要手工挑選 3 次，韭菜需要經過 9 道工序，雞蛋需要 245 秒 “低温靜炒”，才能最終端給顧客。

這種對標準的追求，幾乎到了偏執的程度。據高德福自己講述，他每週有五天都在吃水餃，會細緻感受每種水餃的口感、消化過程，還要求喜家德的店長每天至少吃 5 只餃子，因為 “做餃子的難度是非常大的，一種餃子有七八十種可能性，電壓不穩可能出來的餃子都不好吃，水和温度哪裏控制的不好，餃子也可能不會好吃，所以需要日日監督，日日精進”。

走出鶴崗

儘管比優特與喜家德都擁有相對成熟的商業邏輯，也在長達二十多年的經營過程中夯實了企業根基，但在走出鶴崗、邁向更大市場的時候，也都遭受過不小的打擊。

孟繁中回憶，比優特在 2012 年和 2019 年兩個關鍵節點，都遭受了比較大的挑戰。2012 年，鶴崗煤炭行業下行，不少企業不能按時發放工資，那一年鶴崗的 GDP 增速也開始下滑。比優特擔心經營會受影響，因此調低了 2013 年的預算。

但有同行到鶴崗考察時，對孟繁中直言：你説經濟不好了，那旁邊有些小店咋開得挺好呢？説明你不警覺；一提什麼問題，管理幹部總是找理由，説明你不謙卑；説經濟形勢不好，銷售額應該下滑，説明你不自信。

這三句話貫穿了孟繁中一整年的思考，“經濟形勢不好，不等於企業就應該做得不好，這都是給企業找到藉口”。為此，比優特重新調整了全年目標，進行了多項主動改革，例如設立創新基金，鼓勵員工提出超市能改變的地方，最終 2013 年，比優特同比增長了 1 個億的銷售額。

而在 2019 年，剛剛進入遼寧省，準備進一步開拓市場的比優特，連續半年來銷售額和毛利同比雙雙下滑。

也正是那一年前後，新型商超崛起了。2018 年盒馬率先試水 “X 會員計劃”，與山姆打上擂台，而永輝超市推出紅標店、綠標店、會員店等不同定位的各式門店，試圖網羅所有消費人羣。行業主流視線之外，專注線下渠道的 “零食很忙” 也來勢洶洶，開出了 100 餘家門店，搶起了商超的生意。

面對市場的激烈變化，孟繁中堅持認為 “要按超市行業邏輯，去做我們應該做的事”，“線上不可能完全取代線下”。那一年，比優特下調了 4000 多個單品的價格，和廠商、供應商談判、拉鋸，同時建立全國範圍內生鮮直採的供應鏈渠道，最終在疫情三年中實現了整體增長。

相比於比優特在鶴崗經營了十多年才向外走出第一步的謹慎，喜家德早期的擴張之路，顯得更為迅猛、曲折。2002 年在鶴崗的門店盈利後的第二年，喜家德把餃子就賣到了哈爾濱，然而，等待着他們的是五年 500 萬的虧損。

高德福在一次採訪中分析過折戟的原因。在 2003 年的東北，大家都認為外面賣的水餃餡料不乾淨，肉都是下腳料，所以餃子店只有小檔口，售價只有幾塊錢，賺來的錢也只夠餬口。

“想解決這個問題，只有一個笨辦法——正本清源，這也是最聰明的辦法，沒有之一。” 為此，喜家德將餃子從元寶型，改為 9 厘米長的一字型，為了讓顧客咬一口還能剩一半，直接看到餃子餡的顏色、比例、構成和衞生狀況。

多年後，高德福講起過一個略帶江湖氣的往事。喜家德早期的豬肉供應商對他説：“你這店開不過半年！整個哈爾濱，就沒有人用這麼貴的肉做餃子餡。”

但到了後來，還是這個供應商，開始主動對外宣傳：“你要是上外面吃水餃，你就只能吃喜家德。因為他們家的肉是我供的，絕對安全。” 招牌賣點打出去之後，喜家德的生意也逐漸好轉，幾年後做成了哈爾濱餃子品類的第一。

激流中找方向

從東北走向全國的過程中，喜家德也走過一段彎路。

有一段時間，喜家德花了不到一年，就在全國開出了一百多家加盟店。但因為加盟商的素質和專業水準不一，總部無法有效把控產品質量，加盟店還會自主增加售賣食品，影響了消費者的就餐體驗。高德福發現後，立刻放棄了加盟戰略，直到今天，喜家德的官網首頁上還掛着 “不加盟聲明”。

為了不斷拓展直營店的規模，喜家德選擇大力培育內部人才，為員工晉升開放渠道，獨創了 “358 合夥人機制”，店長考核成績靠前，培養出新店長等，都可以獲得 3% 到 8% 的乾股或投資入股收益。

選擇直營還是加盟，是大多數連鎖企業都會遇到的分岔難題。以消費者更為熟悉的茶飲賽道舉例，和喜家德一樣，走高端路線、堅持直營十年的喜茶，在 2022 年底宣佈開放了加盟，向非一線城市的下沉市場進發。

開放加盟的背後，是連鎖企業為了尋找增長空間，做出的選擇。先後衝擊 IPO 的蜜雪冰城和古茗，正是憑藉加盟模式和強大的供應鏈，迅速擴大輻射半徑，在開店規模上站穩了冠亞軍的位置。

對於堅持直營的喜家德來説，直面的對手之一，是南方餃子巨頭 “袁記雲餃”，憑藉着自主研發、生產、配送、銷售於一體的機制，和開放加盟的優勢，截止到 2023 年底，袁記雲餃已經在全國開設了近 3000 家門店，是喜家德水餃門店數量的近 4 倍。

相比於喜家德直營的重資產運營，袁記雲餃的模式投資小、風險低，容易複製，同時區別於喜家德的專注有限的幾款經典水餃，袁記雲餃開發出了 60 種以上的水餃、雲吞品種，門店也大多選址在農貿市場、大型商超和大型小區附近，填補了外帶水餃的空白。

面對實力強勁的競爭對手，如何開發新產品、開拓南方市場，是喜家德進一步發展要面臨的一道難關。

在走出東北、走向全國的道路上，比優特也面臨着同樣的選擇難題。比優特一直被叫做 “東北胖東來”，在公開發言中，孟繁中也毫不避諱地提到過，他十幾年前就在 “跟東來哥一起學習”，走深耕一個地區，而不是盲目擴張的路線。

於東來在 2023 年接受專訪時表示：“胖東來沒有走出河南的這種概念，它就是要做一個榜樣，然後讓更多的人去參考學習。” 而不斷將總部遷往供應鏈更成熟地區的比優特，顯然不滿足於偏安一隅，孟繁中的觀點是，如果企業不 “走出去”，不到黑龍江省乃至更大的市場尋求發展，就不能邁向更高的台階，員工在企業也就沒有被提升的機會。

但在商超領域，比優特的規模和開店速度都不算突出。2022 年的一次演講中，孟繁中提到 “在走出鶴崗這八年當中，比優特開了 35 家店，看上去店比較多，實際上這八年平均一年就開 4.3 家，一開始一年開 2-3 家店，這幾年稍微多了一點。”

再看一起賽跑的大型連鎖商超，截止到 2024 年初，永輝超市已經開放了 1002 家門店，物美超市也有近 800 家門店，背靠阿里的盒馬鮮生更是能一天之內開出 8 家店，並且不斷傳出即將上市的消息。

除了長遠來看做大規模，眼下的低價戰爭，也是比優特繞不過去的挑戰。

盒馬鮮生創始人侯毅，想用更低的價格將顧客請到線下門店。他在 2023 年 10 月宣佈盒馬開啓 “折扣化” 變革，所有的標品線下價都直降 20% 以上。“盒馬首創線上線下不同價，因為線上有很高的配送成本，線下成本低，所以線下的價格比線上低才是合理的。” 侯毅説。

雖然比優特的生意以低價、優質起家，但在所有玩家都醒悟過來，準備花大力氣搞低價的時候，“東北胖東來” 能不能保住優勢還是一個問號。

孟繁中不是沒有憂慮。他認為，要想真正讓顧客買到價格實惠的商品，同時也不破壞廠家的渠道，只靠一家企業是做不了的，因為沒有大批發商來降低運營成本。

種種激流湧動中，如何進一步開拓市場，向更廣闊的天地中去，比優特或許還有很長的路要走。

參考文章：

本文作者：馬延君，來源：每日人物，原文標題：《五線小城鶴崗，走出兩大隱形巨頭》