黃崢的 AI 哲學：拼多多不跟大模型

就在各家互聯網大廠的大模型紛紛從概念走向應用落地的檔口，拼多多卻活成了這股潮流中的異類：不跟生成式 AI，靜觀其變。

最近一條關於拼多多大模型的消息是去年年底。2023 年 11 月，多個招聘信息顯示，拼多多要高薪招聘 NLP 大模型算法工程師，成立 AI 大模型團隊，探索 AI 大模型在客服、對話等場景下的應用。

不過，對於該動向，拼多多內部人士對《深網》解釋，“公司在 AI 大模型上暫時沒啥佈局，內部確實在做 AI 智能客服，但算不上大模型量級。”

拼多多今年的戰略重點仍在 Temu，拓展歐美以外更多的海外電商市場。據晚點 LatePost 消息，Temu 今年 GMV 目標為 300 億美元，是去年的兩倍多。

目前 Temu 的高速增長是以 “燒錢” 換來的。據 Sanford C. Bernstein 估計，去年 Temu 經營虧損或達 36.5 億美元，預計到 2025 年虧損才會縮小。顯然，Temu 還處於以虧損換市場的階段，而自研大模型想要跑到頭部需要在算力（高性能 GPU）、算法及數據方面持續高投入，從當下形勢而言看，拼多多暫時擱置大模型研發也在情理之中。

當然，能否賺錢並非拼多多投入新項目的唯一標準，核心取決於公司關鍵人物的判斷和決策。

雖然，黃崢已退出拼多多管理層多年，但作為拼多多 “最強大腦”，黃崢的思想及戰略已經刻入拼多多的肌理。“沒有了黃崢的拼多多依然在穩定運行，核心高管團隊一直穩定在一隻手到兩隻手（5 到 10 人）之間，幾乎從來沒有變化。” 曾有拼多多員工對《深網》透露。

黃崢的 AI 哲學

拼多多何時佈局生成式 AI 及大模型，取決於黃崢對 AI 的判斷。業內一個未經證實的消息是，卸任拼多多所有職務後，黃崢在哥倫比亞大學攻讀人工智能的博士學位。

黃崢對 AI 的理解緣於數學家哥德爾提出的不完備性定理，即在一個有限條公理組成的、自洽（self-consistant）的系統內，總會有無法用這個邏輯系統推斷是真或是偽的命題，即總有這個系統不可知/不可判定的問題。

“最近 AI 特別火，很多人開始覺得 AI 將取代人類了，但我模糊的感覺，如果是現在的這種 0101 的確定式（機械式）判定的基礎，應該是有巨大侷限的。它完全遇到哥德爾證明中説的不可判定問題，以後若有了量子計算機，那會是怎樣？我不知道，因為理論上量子計算機可以不侷限於有限條公理，不侷限於 01 機械式判。” 黃崢 2016 年在自己的微信公號中如此闡述對 AI 的理解。

簡言之，彼時的黃崢就認為 AI 存在不可判定問題，難以預判。某種意義上，現在 AI 領域對類似 GPT 這樣的大語言模型的判斷有相似之處，即生成式 AI 具有不可預測性。

“從 ChatGPT 開始，AI 出現了推理能力，但沒人能解讀這種能力出現的原因。” OpenAI 的創始人兼 CEO 山姆。奧特曼説。

AI 存在不可判定問題與黃崢堅持的 “用常識做理性的判斷，用理性的意念指引自己的行動” 相悖。拼多多創業初期，黃崢對 AI 就有清晰的定位，彼時 AI 就是提升業務的工具。

“未來平台的發展方向是通過機器和算法替代人工選品，要儘可能地減少人工對規則的干預。” 黃崢曾在接受《財經》雜誌採訪時透露。比如，2019 年拼多多擴充算法團隊，是希望通過 “分佈式 AI” 技術，研究個體可能存在的消費需求，實現 “貨找人”。

黃崢卸任拼多多董事長和 CEO 後，“接棒者” 陳磊對 AI 的定位也頗為 “功利”，即 AI 對公司現有業務能帶來多少賦能和提升。比如，AI 在用户習慣分析和商品匹配上的作用；基於用户的購物和交易構建的數據庫能否在 AI 的賦能下更精準等。

基於黃崢對 AI 的理解，再回頭看拼多多在 AI 上的佈局，不難發現，拼多多一切戰略的規劃還是圍繞電商這一主業。

而現在 AIGC 落地和應用主要集中在內容創作、短視頻娛樂等領域，一向不喜歡追風口的拼多多或許還看不到 AIGC 對電商的顛覆在哪裏。

相反，同樣以電商為主業，阿里巴巴和京東在佈局大模型方面較為積極。

一個不能忽視的原因是，兩者都把雲服務作為重要的戰略增長點，投入大模型及生成式 AI 可以提升雲服務的利潤率，而專注電商業務的拼多多還未有這方面的訴求。

電商，電商，還是電商

“拼多多隻專注電商領域，不追風口，關鍵業務都是圍繞電商這一內核在拓展。”有拼多多內部員工對《深網》透露。

縱觀拼多多近 9 年的發展歷程，與阿里巴巴和京東在業務方面 “全面開花” 不同，拼多多所有業務都圍繞電商這個原點展開，包括 2020 年上線的多多買菜及 2022 年 9 月份推出的出海項目 Temu，本質還是電商。

黃崢相信 “簡單和常識的力量”。在拼多多剛成立一年多的時間點，黃崢就相信，憑藉新流量分佈、新的用户交互形式及新的國際化環境，拼多多有機會做出一個不一樣的阿里。

2015 年至 2020 年，拼多多之所以能在阿里和京東的夾縫中快速成長為電商行業的第三極，一個重要因素是，拼多多在移動互聯網的基礎架構上，二次定義了新供給（農村白牌），並且巧妙的應用了新媒介（微信流量）。

在接近乃至超越阿里巴巴市值的路上，出身谷歌的黃崢相信，“集權” 和 “田忌賽馬” 可以驅動沒有先發優勢的公司在多數業務重都能 “後來者居上”。

作為谷歌早期的員工，黃崢從谷歌得到的不僅是財富自由，還有管理方法論的感同身受。黃崢曾在自己公號透露，“Google 在管理上也和改革開放後的中國有些類似的地方，鼓勵基層創新，敢闖敢試，同時在核心權力上高度集中，有集中力量辦大事的制度優勢。”這與拼多多內部形成的 “高層定關鍵戰略，員工負責高效執行” 一脈相承。

無論是主站業務還是多多買菜，拼多多下場時行業已經巨頭林立，但拼多多最終都能成為 “後來居上”，原因之一是團隊將 “田忌賽馬” 用到了極致。

“田忌賽馬，能在整體資源劣勢的情況下創造出局部的優勢，進而有機會獲得整個戰役的勝利。由此，平凡人可以成就非凡事。” 黃崢在文章《我的中學和大學》中寫道。

回過頭看，拼多多之所以 “能在整體資源劣勢的情況下創造出局部的優勢”，關鍵因素是黃崢眼裏的 “特殊的資產”。

黃崢認為，“創業過程中有一類特殊的資產是在某一種文化下團結起來的人，也有一類費用是用來購買勞力或技能的成本。這兩者的分辨和轉化是很有意思的事兒，也是 ROI 特別高的事兒。如果費用都變成了可增值資產，那估計我們的 CFO、投資人都要笑得睡不着了。”

説白了，就是在限定資源下追求高人效，當 “人才—效率—結果” 的飛輪效應反覆在項目中驗證後，本該成為公司費用或成本的人力支出就轉換成了拼多多的 “可增值資產” 了。

在眾多互聯網大廠中，拼多多的人效是出名的高。截至 2023 年 9 月底，拼多多員工人數保持在 1.3 萬人左右，是阿里的 1/18、京東的 1/35（據 Wind 數據）。曾有拼多多員工陳述，拼多多社區團購的倉內人效一度是其他競品最高水平的 1.8 倍。

Temu：一場必須要贏的戰爭

眼下，拼多多的集權決策 + 高人效的方法論正在 Temu 中運行。“拼多多一直以來的打法是，高層制定目標後，下面執行層一定要有結果。” 在拼多多工作多年的員工對《深網》透露。

在多多買菜成為行業第一後，拼多多 2022 年 9 月推出的 Temu 就成了內部優先級最高的項目。

成立不到兩年，Temu 已經成為跨境電商巨頭 Shein 最大的競爭對手。雖然從營收上看，Temu 和 Shein 的差距還很大（瑞恩資本透露，Shein 去年營收遠超 300 億美元），但在單個市場，Temu 已經有了超越 Shein 的苗頭。

以 Shein 看重的美國市場為例，自去年 5 月在美國的銷售額首次超過 Shein 後，Temu 在美國的銷售額每月都在擴大，9 月其在美銷售額已是 Shein 的兩倍多。

今年，拼多多還會加大對 Temu 的投入，拓展歐美以外更多的海外市場。據晚點 LatePost 消息，Temu 今年 GMV 目標為 300 億美元，是去年的兩倍多。

為提高物流時效並助力平台擴充品類，據《深網》獲悉，Temu 將面向在海外倉有備貨、有海外現貨、能履約的賣家推出 “半托管” 模式。

在部分拼多多員工看來，Temu 是繼多多買菜後必須要贏的 “戰爭”，因為 Temu 不僅是黃崢阿布力推的項目，追本溯源，跨境電商也是黃崢對 “從需求側變革做文章” 的思考。

2017 年 9 月，黃崢在文章《關於供給側改革的一點想法》中反思：供給側的變革總應該有其對應的需求，延伸一點看，存在着大量的可能性，拿時間和空間的統一來換取整體效率更高，成本更低。

黃崢拿外貿來舉例，傳統外貿的主體工廠主要依賴沃爾瑪、家樂福。線上純流通側的極度市場化也不改變生產側計劃的滯後性和高度計劃性。那存不存在一種模式能改變生產側的滯後性和高度的剛性計劃性呢？

這正是 Temu 全託管模式要解決的問題，通過平台打通前後端信息（用户和工廠），消除需求和生產的錯配，把每個人個性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求，從剛性走向柔性。

回到文章的開頭，生成式 AI 和 Temu 業務有自洽之處嗎？跨境電商是一個多鏈條、重運營的生意，無論前端整合工廠等供應鏈，還是中間的倉儲、物流環節，抑或是提升終端用户體驗和服務，AIGC 的智能湧現都難説有用武之地。

需要指出的是，雖然拼多多缺席生成式 AI，但並不妨礙其被資本市場看好。去年一年，拼多多總市值漲幅高達 81%，從 2023 年 1 月 2 日的 1076 億美元，漲至 2024 年 1 月 1 日 1944 億美元，漲幅並不遜於 all in 生成式 AI 的微軟、谷歌等科技巨頭。

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