侯毅突然 “退休”，盒馬留下哪些難題？

成立九年後，曾經的新零售標杆盒馬來到了命運的十字路口。

時間拉回到 2017 年 7 月 14 日，阿里創始人馬雲拿起一隻帝王蟹，出現在上海新開的一家叫盒馬鮮生的門店內，馬老師滿面笑容，周圍的人歡呼鼓掌，右邊的張勇笑容滿面，而馬雲的左邊就是意氣風發的盒馬創始人侯毅。

那張照片流傳甚廣，畫面中滿溢着愉悦的氣氛，所謂的新物種盒馬鮮生猶如馬雲手中的那隻帝王蟹一般渾身蓄力，幾欲奪路狂奔。上海金橋店是盒馬開出的全國首店，當時馬雲站 C 位，作為阿里新零售一號工程的一把手侯毅亦被推到了聚光燈下。

當時的盒馬鮮生被視為零售 + 餐飲，線上 + 線下的超級創新者。不僅僅是普通的高端生鮮超市，還可以現場烹飪。

那天上午，馬雲選中的帝王蟹和大龍蝦 20 分鐘不到就被端上了餐桌，馬雲與張勇兩人現場開吃。馬雲對這個新零售樣本非常滿意，大讚味道好，吩咐説要打包上飛機吃，甚至連蘸醬都要求帶上飛機。

緊接着，阿里官宣，盒馬鮮生是阿里巴巴集團下屬數據和技術驅動的新零售實體樣本，已蟄伏市場兩年有餘。

盒馬進入調整期

今年以來，盒馬不斷進入調整期。早在 2 月份，就有消息傳出，阿里將逐步退出旗下的實體零售，從銀泰到大潤發到盒馬。這樣的消息並非空穴來風。

蔡崇信在財報會議上回應 “阿里退出實體零售” 傳聞時表示：“目前阿里的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，他們不是核心的聚焦業務，阿里退出也是合理的。但考慮到當前的市場情況，退出可能需要時間去實現。”

當去年 9 月份新的阿里 CEO 吳泳銘到任，緊接着一系列重大的人士調整完全可以看出，這是個雷厲風行的人物。

3 月 17 日，消息鋪天蓋地而來，言之鑿鑿 “稱阿里內部基本已確定把大潤發和盒馬出售給中糧，大潤發約預估 100 億人民幣，盒馬約預估 200 億人民幣”。緊接着，盒馬和大潤發先後聯袂否認，稱該説法為假。

如今看來，阿里要賣掉盒馬，幾乎可以肯定其內部已經是鐵了心，只不過是賣給誰，什麼價格，什麼時機的問題。

要説對盒馬最有感情，盒馬內部理應非侯毅莫屬。侯毅是零售行業的老人，前期他曾擔任上海可的便利店供應鏈總經理，之後任職京東物流總監，O2O 事業部總經理。2015 年初，他在京東內部提出了類似於盒馬鮮生的方案，但被否決，侯毅因此離開了京東。侯毅當時的構想得到了阿里巴巴集團前 CEO 張勇的認可。

在阿里的支持下，侯毅於 2015 年 3 月創辦盒馬鮮生，並在 2016 年 1 月開出了第一家門店。而侯毅的實踐，在很大程度上驗證了馬雲在 2016 年提出的 “新零售” 概念。

熟悉侯毅的人都知道，他有着鮮明的個性，愛折騰，會營銷。盒馬是侯毅的得意之作，甚至有人認為，不是因為有了阿里才有盒馬，而是有了侯毅才有盒馬。

但是，如今看來，阿里出錢，侯毅出人，盒馬依然只是阿里的盒馬。再厲害的創始人終究是不可能擰過背後的力量，太多的商業事實早已充分證明了這一真理。

隨着吳泳銘的一份內部信，侯毅卸任盒馬 CEO。創始人交棒，CFO 接棒，可以想見的是，阿里接下來賣掉盒馬的腳步只會進一步加速。

當然，也有觀點認為，此次高層變動的動機在於下一步通過對盒馬的 “降本增效” 從而實現更可觀的業績盈利。

阿里為什麼要讓侯毅 “退休”

3 月 18 日，阿里集團 CEO 吳泳銘以盒馬全員信的方式宣佈，盒馬 CEO 侯毅因年滿 60 歲正式退休，未來將擔任盒馬首席榮譽顧問。現任盒馬 CFO 嚴筱磊將兼任 CEO 一職。

2015 年侯毅加入阿里並在內部孵化了盒馬，侯毅也是阿里巴巴集團副總裁之一。也就是説，侯毅是加入阿里之後才創辦了盒馬，從投資角度看，侯毅除了是盒馬創始人，也是阿里政策的執行者。

接替侯毅的嚴筱磊今年 45 歲，曾在西門子中國、畢馬威工作。2016 年她加入阿里，曾擔任 UC 事業部、銀泰集團財務負責人，2018 年她加入盒馬擔任 CFO。盒馬不盈利，可能是侯毅退休的最主要原因。

阿里 2024 財年第三季度 (2023 年 10 月 1 日至 2023 年 12 月 31 日) 財報顯示，報告期內，營收為 2603.48 億元，同比增長 5%；淨利潤為 107.17 億元，同比下滑 77%；非美國通用會計準則淨利潤為 479.51 億元，同比下滑 4%。

期內，包括高鑫零售、盒馬、銀泰等業務的 “所有其他” 實現營收 470.23 億元，同比下滑 7%；該部分淨虧損 31.72 億元，同比擴大 87%。

阿里巴巴集團首席財務官徐宏也在電話會議中強調，如果剔除高鑫零售、盒馬及銀泰這類有實體零售運營的業務，集團的總收入本季度會同比增長約 8%，集團整體的經調整 EBITA 率也會比現在高約 4 個百分點至約 24%。

2017 年 7 月，侯毅曾對外透露，盒馬開業超過半年的門店已經基本實現盈利。2018 年和 2019 年盒馬便開始了高速擴張模式，門店數量也從數十家擴張至近 200 家。

2019 年 4 月，侯毅曾在接受採訪時談及盒馬的虧損稱，“在阿里內部，我們從來不用虧損這兩個字，我們認為這是投資，對創新要有投入。”

彼時，對於新零售，阿里的目標堅定，用互聯網改造快消零售渠道，思考未來零售業態的重構，這也是張勇一直的思路。

張勇曾提到，盒馬這個案例，“讓客户知道我們有創新的能力，可以去觸及 85% 的線下零售。” 但是，面對盈利能力和 GMV 增速遲遲不達預期，金主阿里也有點 “兜不住”。

外部投資的動力來自於項目未來的獲利可能性，盒馬創立九年，未來獲利變現的可能性在哪裏？

2019 年阿里的組織部大會上，張勇給盒馬安排了一個 “爛草莓獎”，也是這一年，盒馬因從獨立板塊降級為事業羣子業務板塊。據媒體報道，盒馬僅在 2022 年四季度和 2023 年一季度實現了盈利。但具體數據盒馬並未官方公佈。

近年來，盒馬不斷尋求新的 “融資途徑”，譬如上市，或者發掘新的投資人。早在 2022 年初，盒馬曾以 100 億美元的估值尋求融資，但到了 2023 年初其估值已近腰斬，如今，盒馬的上市計劃已被暫緩。盒馬的融資之路，太需要詳細可信的財務數據予以支撐。

盒馬接下來該怎麼辦？

本質上來説，盒馬的零售模式是一種 “小而美”，它跟傳統的便利店、大賣場、會員店都不一樣。很多人拿盒馬跟線上生鮮的 “叮咚買菜”、“每日優鮮”、“興盛優選” 作比，但事實上，盒馬跟這些純粹的線上生鮮依然不屬於同一類別。

盒馬確實選中一個非常恰當的細分品類，實現了 O2O 模式下的一體化打通。盒馬是非常難得的做成功了的非典型 “垂類電商” 實踐。這麼多年來，垂類電商平台的案例非常多，有化妝品類，有母嬰類，有折扣服飾類，但真正做成功的幾乎微乎其微。

而盒馬從大賣場龐大的品類中細分一塊出來，通過線上線下一體化以及高端化的定位，成為最接近成功的探路者——如果將最後的成功定義為全面持續自主盈利的話。

筆者始終認為，盒馬能夠發展這麼久而且依然充滿很大希望的底層邏輯在於兩條：

第一，在於其高品質化的定位。這讓盒馬跟普通生鮮平台、線下超市等拉開了差距，在受眾心智中形成了 “高端”、“可靠”、“品質保證” 的認知。而這樣的定位，也恰恰是盒馬甚至有膽量挑戰山姆這樣規模龐大會員店的重要原因；

第二，盒馬深刻打通了線上線下一體化。盒馬的線上化程度非常高，而且線下的體驗店實力也做得很強，這讓它高度區別於那些純粹的線上生鮮電商平台——譬如叮咚買菜。線上化的成功是盒馬先天具有電商的基因，更容易捕捉年輕消費者，優化了消費體驗，也放大了交易半徑，贏得了線上線下雙渠道的客流來源。

但是，按理説，盒馬成立九年，消費者對其模式和定位是認可且接受的，盒馬為什麼不盈利？

筆者認為，在於戰略上的搖擺。侯毅曾經對內聲稱，2016 年-2018 年是新零售探索期，屬於 “捨命狂奔” 階段。2019 年-2021 年是新零售模型打磨期，屬於 “保命狂奔” 階段，是商業模型優化的三年。

2022 年是盒馬新零售的成熟期，通過運營效率的提升和商品力的建設，盒馬業績保持高速增長，主力業態盒馬鮮生實現盈利，完成了新零售業態第一階段的目標。

而盒馬的模式早已跑通，無論 “捨命狂奔” 還是 “保命狂奔”，其實都不需要，盒馬應該迅速進入穩健的成長成熟階段，“聚焦” 於主力門店的打磨和精細化運營，在內部優化供應鏈體系，控制經營成本，提升經營質量，對外加大營銷推廣，擴大獲客渠道，從而逐家門店逐家門店地實現盈利，而不是 “求規模的狂奔”。

聚焦的方向在哪裏

盒馬成立至今推出了諸多業態，導致其在戰略上經常反覆 “變陣”，多元化的店態形式在某種程度上模糊了盒馬的既有定位，模糊了受眾對盒馬的正確感知，而且極大地分散了主力店理應獲得的資源，這不得不説是盒馬的重大戰略失誤。

據統計，盒馬在其主力店盒馬鮮生之外，還推出過盒馬 X 會員店、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬、盒馬生鮮奧萊店等十幾種業態，這其中絕大部分非主力店形態都關停並轉。

疫情之後，消費市場不景氣。

2023 年中期，盒馬開啓新的變革，推出 “移山價”，試圖通過折扣化經營模式來改變其供應鏈體系。“把最好的商品賣便宜才是本事”，2023 年 11 月，在盒馬 2023 新零供大會上，侯毅稱，折扣化經營模式不是賣便宜貨，而是把好貨賣便宜。

從全球零售發展的趨勢來看，折扣化經營已經融合在全球領先零售商的經營中，面向未來，變革是唯一的出路。

筆者認為，盒馬不應該打折進行價格戰。

第一，盒馬的體量，供應鏈能力，商品的豐富性，絕對不可能是山姆這樣的老牌而且跨國會員店的對手。在內部經營實力上不及，盒馬發動價格戰，等於是 “以己之短攻敵之長”。

第二，打折只會降低目標人羣對盒馬 “高端化”、“品質化” 的既有認知，好好的面向高淨值人羣的定位會因為價格戰被拖入低端的泥潭。

恰恰與現行策略相反的是，盒馬需要鎖定其高端化定位，最大可能做好消費體驗，不斷創新開發面向高價值人羣的服務內容，進一步優化商品品質的 “可感知價值”——譬如經常可見的是胖東來超市在商品服務方面的不厭其煩，高品質商品的上游可追溯、商場對商品品質保證措施的清晰可見，這些恰恰均是盒馬需要深耕努力的方向。

隨着侯毅的卸任，可以説，盒馬結束了創始人時代探尋定位以及商業模式的第一階段，新的 CEO 最難的課題在於創新化的經營能力打磨，可以説，這要比第一階段的命題難上一百倍。

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