Li Auto changes strategy, sales system readjusted

作者 | 柴旭晨

編輯 | 周智宇

理想的內部迭代還在繼續。

近期，理想召開內部會議，宣佈調整銷售與服務體系的組織架構，先前的五大銷售戰區被合併為總部直管的 “銷售部”，下設全國 23 個區域，並將原零售負責人韓希調回原崗。同時，為支持新架構，理想還在銷服業務板塊成立市場營銷、銷服運營兩個新一級部門，由總部統籌調度資源。

理想方面向華爾街見聞確認，此輪銷服體系調整消息屬實。

新的調整宣告了理想原先 “省級負責人制” 的迴歸。馬東輝對內解釋稱，這是為了將更多資源投入到對一線產品銷售人員的支持，構建以門店為中心的用户運營能力。

理想 “火線變陣” 是為了糾偏，“五大戰區” 制自今年 3 月開始推行至今實行不足半年。

回溯來看，5 個月前原銷售與服務羣組負責人鄒良軍將零售部門拆分成 “東南西北中” 五大戰區，實現經營權下放，大區對各自區域的銷量、利潤及 NPS 負責，總部通過大區數量把握全國市場。

理想原本想因地制宜釋放一線活力，但具體實行後卻出現內耗，門店現縮減門店運營成本，區域之間各自為戰，搶資源，搶市場。

因此，就在 i8 上市前一個月，理想內部先展開一場風暴：鄒良軍卸任理想銷服羣組負責人轉為公司顧問，馬東輝全面統管研發、製造供應、銷售服務體系，銷售戰區從 26 個整合為 5 個，集中火力應對 i 系列這場硬仗。

有接近理想的人士指出，原來產、供、銷一直有隔閡，經近期調整，從前端戰略到後端經營，都實現了協同拉通。

平心而論，此時的理想的確急需新的增長點來解圍。在 “冰箱彩電大沙發” 和增程兩張王牌被同行複製去後，理想反成了 “同質化” 的受害者。

今年 6 月，理想連續 14 個月的同比增長態勢被終結，上半年總銷量下滑 24％，被鴻蒙智行反超。競爭之下，理想在高端市場的優勢受到侵蝕。L7/L8/L9 整體市佔率從去年同期的 32% 下滑至如今的 26%，入門 L6 成了主力銷售佔比超 4 成。受此影響，今年一季度理想淨利潤環比下跌 81.7%。

進入 2025 年，理想亟需在純電市場找到新增長點，i 系列和 AI 戰略不容有失，市場也迫切想要看到理想重啓增長。在業內人士看來，此番內部銷服體系梳理後，迴歸熟悉的管理制度，組織上會更加清晰，團隊也將更有戰鬥力。

趕在決賽前夕，理想佈局着一場恰逢其時的糾偏。理想顯然渴望找回原本最擅長的用户價值和經營效率，繼而為今年純電序列的發力鋪路。

事實上，不僅組織架構 “撥亂反正”，更重要的是，理想宣佈放棄華為 PBC 績效考核，重拾更適合創新探索階段的 OKR 管理模式，徹底從野蠻擴張，蜕變到精準運營。

業內人士指出，PBC 是一種契約化的管理，為外部獎懲所驅動，致力於打確定性之仗。而 OKR 更像是一個探索和挑戰的系統，由員工的自我實現驅動，適合打不確定性之戰。

這一點，與當下技術、AI 驅動型的理想頗為契合。理想 i 系列之下，智駕和智艙的 AI 化成為關鍵差異點。這些技術的共同點是強不確定性：供應鏈、用户接受度都在變化，同時需要高度協作。

從 “管控型組織” 到 “進化型組織”，理想從像素級學習，到解綁強指標導向的 PBC 找回自我，很大程度上是為了放開手腳，在 AI 賽道上做更有挑戰的事，在風雲變幻的市場，尋找新藍海。

至於這次糾偏能否讓理想找到屬於自己的答案，尚需時間證明。但理想善於在風譎雲詭的市場中快速更迭進行 “自我 OTA”。在 i8 新車上市後不久，理想便根據市場反饋，火速調整了車輛配置與售價。很快，8 月 13 日理想的股價隨之開始反彈。

對理想而言，這一輪輪調整後若能重建競爭力，今年重點的純電系列的上量或許就有了希望，理想也便能鎖定終局的席位。

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