From earning billions annually to suffering losses year after year, can SUNART RETAIL win this turnaround battle?

大潤發母企高鑫零售近年業績不穩定，三年兩虧，即使由私募王者入主，暫仍未見曙光

重點：

• 公司預警上半財年業績虧損達 1.4 億元
• 現正進行一系列架構及人事整改

劉智恆

“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會説。”高鑫零售有限公司（6068.HK）前主席黃明端幾年前的一句説話，道出大賣場今天的辛酸。

在電商網購盛行之下，昔日大賣場的經營模式顯得不合時宜，老態畢現；去年底，行業老大哥家樂福在中國內地只剩下 4 家門店，另一巨頭沃爾瑪，光去年於內地關閉超過 20 家門店，早將一顆心投向山姆式的倉儲會員店。

不敵時代巨輪

在商超行業出現結構性改變，加上自身公司的衰敗，令大潤發這家曾經的超市之王，年賺數十億的龍頭企業變得一蹶不振。其母企高鑫零售剛向市場發佈中期盈警，預告截至今年 9 月底止，料虧損 1.4 億元，去年則有盈利 2.06 億元。

公司解釋，虧損主要因市場競爭加劇及消費疲弱影響，拖累商品平均售價下降；至於 “中秋國慶” 雙節合一，亦影響消費額。另外，受一次性影響，包括商店街調整過程令收入下降、為華中大區組織優化的開支，以及期內利息收入減少。

要知道高鑫的高光時刻，每年收入超逾千億元，2017 年時盈利一度高達 30 億元。之後在網購日盛的環境下，高鑫業務逐漸被碾壓，業績日走下坡，2022 年更出現虧損 7.3 億元、2023 年雖扭虧為盈，也只僅賺 7,800 萬元，到 2024 年虧損更高達 16 億元。

2025 財年能扭虧為盈賺 3.86 億元，全賴大手關店及大幅削減成本而來，期內關閉了八家大潤發大賣場及一家中型超市。即是説，要通過降本才稍稍止住虧損，並非生意有明顯改善。

私募教父接盤

阿里巴巴先後於 2017 年及 2020 年購入高鑫股份，最終取得逾七成股權，累計投入 502 億港元。原以為有了阿里這個靠山，能帶領高鑫渡過商超生態轉變的困境，豈料市場逆轉，縱擁有龐大財力及高科技的阿里也鎩羽而回，最終由德弘資本 (DCP Capital) 以 131.4 億港元接盤，此役令阿里虧損 371 億港元。

德弘資本有何能耐，難道連阿里也搞不好的熨手山芋，其能力挽狂瀾？

德弘創立於 2017 年，創辦人之一的是內地藝人陳好的丈夫劉海峯，在業內有中國 “PE 教父” 的美譽，曾在 KKR 及摩根士丹利任高職，過去投資的中國巨企包括有海爾、中國平安、蒙牛、南孚電池、恆安集團及百麗國際等，戰績彪炳；這次接手連阿里也虧大本的高鑫，實在是投資生涯一大挑戰。

轉變模式大關分店

德弘接手高鑫後，即時進行大刀闊斧的整頓，在 “節流” 上，首先是將五大營運區重構為四大區；然後來一場關店大行動，將虧損不斷的分店壯士斷臂，以達致停損目的。

然後將管理層及員工進行重整，即使大潤發創始人黃明端也要辭去董事會主席，多位高管也相繼離去。德弘更啓動反貪腐行動，今年 9 月，大潤發營運長管明武被公安帶走，公司表示因涉嫌職務犯罪，案件正在調查階段。

“開源” 方面，在關閉大賣場及減省人手之際，將資源調往中型超市的大潤發 Super 與 M 會員店。2025 財年公司新開 4 家大潤發 Super，主要針對社區需求，集中售賣 5,000 至 8,000 款商品，門店面積在 1,500 至 3,000 平方米，部分設有食堂或兒童樂園，深度融合了消費場景。

至於 M 會員店，模式一如山姆，以倉儲會員模式運營，減少貨品種類及採高週轉方式，並以高性價比或自家商品作招徠。2025 財年，高鑫零售共開設 4 家 M 會員店。

暫時看，德弘對高鑫的整頓及發展方向似走對路，將虧損分店關閉，可減省開支，從而集中資源拓展大潤發 Super 及 M 會員店，而倉儲會員式經營是現時市場所需，高鑫這個後發者有機在市場搶佔一席位。