Dissecting Yum China’s Ambition for 30,000 Stores: Pathways, Efficiency, and Returns
連鎖餐飲的規模化競賽正在持續。
在近期舉辦的投資者日上，百勝中國首次喊出了 2030 年開出 3 萬店的規模目標，標誌着這家中國規模最大的連鎖餐飲集團正式進入前所未有的加速擴張週期。
首席執行官屈翠容表示：“從 1987 年到 2020 年，我們用了 33 年時間開設第一萬家門店，接下來力爭在 2026 年實現門店數量翻倍，並在之後四年內突破 3 萬家。”
同一時間，百勝中國還給出了更高的利潤及股東回報承諾。
肯德基目標在 2028 年成為中國首家經營利潤超 100 億人民幣的餐飲連鎖品牌。必勝客 2029 年的經營利潤將較 2024 年翻一倍。
過去一段時間的價格競爭背景下，百勝中國成功實現了系統銷售、同店及經營利潤的共同擴張。
當門店規模再上新台階，它能否繼續維持這種精妙的平衡，將成為對其運營能力的真正考驗，市場將拭目以待。
增量從何來
百勝中國為 3 萬店的目標給出了明確的任務分配。
到 2026 年完成此前既有的 2 萬家目標，到 2028 年門店總數增加至超過 2.5 萬家，其中肯德基增長三分之一至超過 1.7 萬家，必勝客突破 6 千家。
結構上，大部分增量將由肯德基貢獻，小部分來自必勝客，未來三年的合計開店量預估在 6 千家以上；Lavazza 及其他品牌也在同步擴大規模。
市場空間來看，參考華萊士 2 萬家門店的保有量，廣闊的下沉市場吸引力、確定性仍舊非常之高。
百勝中國指出，目前其服務僅覆蓋中國約三分之一人口，目標是到 2028 年拓展至全國一半人口。公司計劃到 2030 年，將進駐城市數量從目前的約 2500 個提升至 4500 個。
對百勝中國來説，適配下沉市場的門店模型已基本得到市場驗證。
近年來，百勝中國持續推動由 “業務韌性、業務成長、戰略護城河”（Resilience, Growth and Moat）構成的 RGM 戰略。
早在 RGM 戰略的 2.0 階段，百勝中國便着力推動門店模型的系統化調整與優化，以捕捉線下消費恢復帶來的增長機遇。
例如，必勝客主打低線市場的 “WOW 模式” 自 2024 年 5 月落地以來快速發展，已幫助必勝客打開了 40 個城市的空白市場。
加速擴張的另一面，是百勝中國同店增速僅維持了 0-2% 的保守預期。
更大的門店基數與更廣泛的人羣覆蓋，意味着公司必須踐行更徹底的大眾化路線。
百勝中國近年的價格策略可概括為 “肯德基穩價、必勝客降價”。
據首席執行官屈翠容介紹，肯德基自 2016 年以來保持客單價穩定，未跟隨通脹上調；而必勝客則自 2019 年起實施戰略性降價，當前客單價已降至十年前的約七成水平。
根據投資者日釋放的最新信號，必勝客未來進一步下調價格帶的預期已趨於緩和。長期看，品牌可能通過在較高價格區間內推出更具性價比的產品，逐步實現客單價的企穩。
即便不主動調價，門店加密與市場下沉仍會對客單價構成結構性壓力。
同店增長下一階段的支撐將更依賴於訂單量的持續提升。
前端門店區域分隔、後廚系統打通的 “肩並肩” 店型是一個典型的成功案例。
其最初是在外賣佔比提升的背景下，優化坪效的被動舉措，如今已經成為客羣擴容、複用選址的重要抓手。
肯悦咖啡、KPRO 均通過與肯德基共享店內資源與會員體系，實現了快速起步與擴張。
目前，肯悦咖啡門店數已突破 1800 家，預計 2029 年將超過 5000 家；主打輕食市場的 KPRO 則在一年內進入 20 多個城市並開設超 100 家門店，有望五年內達到千店規模。
一些新舉措也被認為將繼續貢獻未來增量。
必勝客已在披薩基礎上引入漢堡品類，持續拓寬目標客羣；肯德基則面向外賣騎手、網約車司機、大學生等預算有限的消費者，計劃在特定渠道推出平價的 “大碳水” 主食系列。
同時處在推廣狀態中的 “車速取”，開始嘗試在堂食與外賣之外發展新的渠道形態，進一步擴充消費場景。
集約與聚合
前端門店的廣泛覆蓋，進一步為中後台體系的集約化運營與協同創新提供了基礎。
百勝中國在 RGM 3.0 戰略中，更加強調跨門店、跨區域乃至跨品牌的後端資源整合與協同。
這一戰略導向在公司內部被概括為 “前端分層、後端聚合”。
前端分層，是指在面向消費者的終端場景中，通過多樣化的門店形態、產品組合與價格帶設置，廣泛覆蓋不同客羣與消費場景，捕捉更多市場機會。
後端聚合的涵義相對廣闊，小至訂單整合與多店共管，大至會員體系打通、供應鏈資源共享，以及由統一 AI 技術平台提供的全域運營支持。
例如必勝客推廣的 iKitchen 系統，通過集中分配訂單至不同工作站，實現廚房效率優化；肯德基的 Mega RGM（餐廳經理）計劃則由一位店長統籌管理相鄰多家門店，降低人力配置。
“聚合” 思維體現在產品及供應鏈領域，則是最大程度降低全鏈路運營損耗。
比如將 “一隻雞” 的價值最大化：雞腿、雞胸肉、雞爪、雞架，甚至 “雞毛撣子” 周邊都能得到利用。
此外強調 “大單品” 與菜單精簡，持續優化供應鏈效能。今年，肯德基前六大單品的年度銷售額預計可超 220 億元，貢獻品牌 30% 銷售額。其中，香辣雞翅和香辣雞腿堡的年度單品銷售額均已超過 40 億元。
此類 “大單品” 不僅貢獻穩定收入，也為供應鏈的規模化與高效運轉提供了基礎。
當前，百勝中國正深化與供應商的合作，推進一體化產業園建設：將配銷中心與包裝、食品、設備等多種生態聚合在一起。
按規劃，公司首個集配銷、蔬菜鮮切工廠與麪包生產於一體的三合一產業園將於 2026 年底在山西大同建成投產，其他同類項目也在同步推進中。
同樣的效率追求，正貫穿於管理支持體系的構建之中。
百勝中國首席技術官張雷指出，門店數量低於 1000 家的連鎖餐飲品牌理論上很難撐起數字化的投入與迭代發展。
她進一步表示，百勝中國的數字化系統雖然功能完整，但由於建設於不同技術階段，平台架構存在差異，“技術基本上每三年就是一個代際”。
近年來，生成式人工智能的出現則讓百勝中國能夠通過自然語言的交互推動整合，顯著降低了系統改造的時間與成本。
在投資者日活動現場，百勝集團現場展示了 AI 助手 Q 睿、D 睿、C 睿，分別服務於餐廳運營、外送運力協調、客服答疑等場景。
儘管 Q 睿已在庫存預測、訂補貨等環節開始發揮作用，百勝中國強調最終決策權仍保留在餐廳一線員工手中。
“現階段，人依然比人工智能更聰明”，百勝中國明確表示，引入 AI 的初衷是幫助餐廳經理從繁瑣事務中解脱，將更多精力投入到顧客服務中。
與此配套的是人力資源體系的平台化升級。
據首席人力資源官丁時彥介紹，公司正為餐廳經理構建五大集中式運營平台，覆蓋新店開業、員工管理、客户支持、庫存管理及設備維護，以支持前端門店運營提效。
目前，全國集中化招募訓練平台已能承接餐廳經理約 89% 的用工需求。從線上提交需求到訓練有素的員工到崗，全程僅需 1 至 2 周，減輕了門店管理層的行政負擔。
回報與效率
伴隨規模擴充與發展階段的變化，百勝中國對未來三年的資本回報路徑進行了調整。
在此次投資者日上，百勝中國首席財務官丁曉明確提出，ROIC（投入資本回報率）將從 2024 年的 16.9% 提升至 2028 年的約 20%。
這一目標的實現，將主要來自盈利能力的持續增強與資本開支的集約控制。
2025 年，公司預計整體經營利潤率將保持在 10.8%-10.9% 區間。餐廳利潤率方面，百勝中國整體預計為 16.2%-16.3%，其中肯德基約為 17.3%，必勝客約為 12.7%。
至 2028 年，當門店總數突破 2.5 萬家時，百勝中國的目標經營利潤率將進一步提升至不低於 11.5%。
分品牌看，肯德基目標餐廳利潤率將不低於 2025 年 17.3% 的水平；而必勝客則計劃提升至不低於 14.5%，較 2024 年提升至少 250 個基點。
利潤率的提升是多方合力的結果，但其中尤為關鍵的變量，是加盟佔比的提升。
作為開拓下沉市場的主力店型，肯德基 “小鎮模式” 與必勝客 “WOW 店” 的最低投資門檻已分別降至 50 萬元、65 萬元。
更低投資門檻、更小面積結合低線城市的房租優勢，顯著提升了加盟吸引力。
未來三年間，肯德基及必勝客新店中加盟店佔比均將提升至 40-50%，意味着接近一半的新店將是加盟店。
兩品牌的加盟店佔比預計將從 2025 年的約 13%，提升至 2028 年的 20% 多。
通過新店加盟比例的提升，百勝中國可將年度資本開支穩定在 6-7 億美元，並向數字化與供應鏈基礎設施傾斜，而非全部沉沒在實體門店上。
具體來看，75%–85% 的計劃資本開支將用於新店開發與門店升級，15%–25% 用於供應鏈與基礎設施。
相應的，百勝中國的股東回報計劃有望步入新階段。
2024–2026 年間，百勝中國計劃每年回饋股東約 15 億美元。
而自 2027 年起，百勝中國計劃將約 100% 的自由現金流，扣除支付給子公司少數股東的股息後回饋給股東。
預計在 2027 年和 2028 年期間，股東回報平均每年約 9 億美元至逾 10 億美元，並在 2028 年突破 10 億美元。
分配上，將逐步提高每股股息，剩餘通過股票回購實現。
以 2025 年為基準年，百勝中國預期 2026 至 2028 年每股自由現金流實現雙位數年均複合增長。
接下來，戰略執行的精準度與應對變化的靈活性，將成為衡量百勝中國未來價值的關鍵標尺。
