Li Auto reflects on its pain

作者 | 柴旭晨

編輯 | 王小娟

那家最早實現盈利的新勢力車企理想，交出了一份由盈轉虧的成績單。

11 月 26 日晚，理想三季報交卷，期內淨虧 6.2 億，直接終結連續 11 個季度的盈利。作為對比，去年同期理想淨賺 28 億元，到今年二季度利潤還有 11 億元。

事實上，市場對於理想的這份財報已經有了預期，財務數據上的 “至暗” 是因為銷量的大幅波動。理想從去年末 5 萬餘台的月銷高點，跌至目前 3 萬台附近，同環比都承受着下滑的壓力。三季度期間，雖然純電 i 系列登台，但 i8 表現平淡，肩負起銷量重擔的 i6 雖訂單高漲，但產能卻遭遇瓶頸。

今年的 Q3，是理想邁向創業第二個十年的第一季度，如此承壓開場的確難言輕鬆。

面對四季度，理想給出的指引再次低於預期。即使在 i6 和 i8 兩款純電車型貢獻約 3 萬-4 萬輛增量的情況下，整體銷量指引也才環比上行了 0.7 萬-1.7 萬輛（僅為 10 萬-11 萬輛，低於市場預期的 13.8 萬輛），隱含 11、12 月平均月銷僅 3.4 萬-3.9 萬輛。

要知道，這還是理想對 L 系列加大折扣力度的情況下。這似乎意味着，L 系列車型銷量相比三季度還將繼續下行。

過去兩年，理想靠着精準卡位家庭用户、打磨增程體驗和相對剋制的價格策略，在 30 萬-50 萬級 SUV 市場構築了一道護城河。但自去年下半年以來，這道護城河被零跑、問界、小鵬、領克等玩家快速瓦解。

理想沒有預料到這場圍獵來得如此之快。董事長李想坦言，“現在我們出一次牌，同行會出兩次牌。我們的迭代頻率相當於同行們看着我們的牌和我們打牌。”

考驗還來自市場層面，理想在增程賽道的護城河正面臨挑戰。

自今年 6 月起，增程車在新能源汽車市場的份額已連續 5 個月萎縮，10 月份額跌至 7.5%。與此同時，造車新勢力正加速轉向純電路線，其產品結構中純電車型佔比從去年的 49% 大幅攀升至 74%，而增程車型則從 51% 降至 26%。

市場格局徹底扭轉，純電正成為主流方向。曾經創下月銷超 5 萬的 L 系列產品，如今已跌至 2 萬左右；兩款純電新車也面臨着與蔚來 ES8、樂道 L90、純電問界 M8、小米 YU7 等車型的正面交鋒。按照年初規劃，旗下三款純電車應該能達到 1.8 萬～2 萬輛的月銷規模，現在完成率不足三成。

理想壓力隨之陡增，股價也從 i8 上市前的 32 美元高點，一路回撤至當前的 17.8 美元。在 11 月 26 日晚的業績會上，李想坦言當下公司正經歷着產品週期、公關輿情、供應鏈爬產、政策變化等各種挑戰，這些因素對交付和經營產生了影響。

當晚，他對公司的組織、產品、技術的一系列進行反思。

“過去三年，我們努力學習職業經理人的管理體系，卻變成了越來越差的自己。” 李想説，英偉達和特斯拉仍以創業公司的方式管理，如果全世界最強的公司都是創業公司的管理模式，理想汽車有什麼理由放棄最擅長的方式？

顯然，未來李想會更加強勢地迴歸業務一線，且目標明確地向人工智能的第二曲線敍事發起猛攻，並立下 FLAG，“三到五年內成為具身智能領域表現最好的企業。”

不過，在 AI 想象力釋放之前，賣車仍是理想最重要的任務。一個月前，理想在閉門戰略會上對銷量下滑、研發等問題進行了反思：L 系列基本盤失守的主要原因仍然在於出牌速度太慢，四年一次的平台大迭代的節奏已經跟不上當下的競爭速度，L 增程系列今年改款力度太小。

現在回看，理想也確實到了一個改變時刻。好在理想已經開始進行了戰略調整，加快產品節奏，將原先四年一次的平台大迭代縮短為兩年一次，同時在設計上打破原先的 “套娃” 路線，車型區分度要靠設計、定義區分，不再通過配置差異進行區分，來適應當下競爭。

另一邊，為了提高純電系列產能，理想總裁馬東輝透露，i6 從 11 月開始將採用雙電池供應商模式，兩家供應商的電池性能和質量標準一致。預計明年年初開始，i6 的月產能將達到 2 萬台。接下來，對於外界關注的明年 L 系列大改款，馬東輝表示要重回增程產品的領先地位。

在業內看來，純電是一場理想必須要拿下的戰爭，因為理想深知不可能逆勢而行，這同樣也是為轉身成為科技企業的終局積攢實力。馬東輝表示，有信心在明年實現交付量的歷史性突破。

除了純電和 AI 的故事，理想還有一張支撐其走出谷底的底牌，便是組織能力。

11 月 11 日，理想汽車一則內部組織調整公告，正式宣告了持續 3 年的 “學華為” 之路畫上句號。而這背後更深層次的原因，是理想上一階段從華為學來的戰術，已經不再適合如今的自己。

三年前，面對問界來勢洶洶的進攻，急於提升銷量的理想決定 “像素級學習華為”，將華為的 PBC（個人業務承諾）績效模式全面注入。2023 年初，理想請來了華為系高管鄒良軍，推行 26 個戰區的賽馬機制，部門之間各自為戰，搶資源，搶市場。

這種高壓強的模式，一度幫助理想將整個組織訓練成了高執行力的 “戰鬥型機器”，獲得了長達十幾個月的銷量高增長。然而，副作用也隨之而來。2025 年大幅波動的銷量和利潤證明，PBC 管理模式已然失靈。

眼下，李想親自掌管人事、全面迴歸創業公司模式，就是想重新把理想整合為一支可以快速戰鬥的機動隊。

也好在，理想的 “血條” 還很厚，賬上仍躺着接近 900 億的淨現金，同時還有智駕這個向上的期權加持，它仍然有足夠的時間去做戰略調整。後續，還有自研芯片、出海加速等一系列新牌可以打。

不過時間不等人，在風雲詭譎的競爭環境中，理想能否堅持駛向彼岸？接下來能否將許諾的戰略落到實處將不容有失。

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