Bank of Communications' retail transformation enters deep waters

2 月 27 日，交通銀行公告董事會已審議通過《關於深化零售板塊體制機制改革的議案》；

決議的落地，意味着這家國有大行在零售業務領域的組織架構調整與戰略升級，已經步入了實質性落地階段。

在宏觀經濟週期性波動與銀行業淨息差普遍承壓的大背景下，零售業務作為商業銀行 “壓艙石” 的作用愈發凸顯，交行此番的大動作也並非突發，而是其近年來持續推進零售轉型戰略的必然延伸。

將時間線拉回至 2025 年，交行在零售領域的佈局節奏明顯加快：

在 2025 年半年度業績説明會上，交行管理層曾明確向市場表態，設立數字化經營中心是當年推動的一項重大改革；

這一戰略定位，將 “數字化” 從單純的技術賦能層面，提升到了主導零售業務經營的核心位置，標誌着交行試圖以科技驅動重塑零售底層邏輯。

伴隨架構調整而來的，是密集的人事換防。根據 2025 年末的公開信息，交行已完成個金板塊架構整合，原新成立的數字化經營中心已併入個人金融業務部，組建為 “個人金融業務部/消費者權益保護部/數智化經營中心”，並已任命了新的負責人。

從行業慣例來看，零售業務的轉型往往離不開架構與人事的雙輪驅動。

交行通過調兵遣將，將具備豐富一線經驗和數字化視野的業務骨幹推至台前，意在為全新的零售架構注入執行力；

此次董事會正式通過《關於深化零售板塊體制機制改革的議案》，可以視作是對 2025 年以來包括設立數字化經營中心、完成個金板塊整合等一系列改革舉措的制度化確認與全面昇華。

體制機制的深化改革，往往觸及銀行內部利益格局的重塑，交行能夠順利推進這一議案，顯示出其內部對零售變陣緊迫性的高度共識。

交行的這場零售改革，或將對該行內部效能及未來的資產負債表，產生深遠意味：

一是內部協同效能的提升，傳統商業銀行的零售條線往往存在部門牆、數據孤島等痛點，以數字化經營中心為中樞有望打破原有的條線壁壘，提升整體的網點效能與人均產能；

二是客羣運營模式的重構，在流量紅利見頂的當下，通過精準的用户畫像與數據分析，深耕存量客户的財富管理需求，有利做大零售 AUM（資產管理規模）的基本盤；

三是為交行抵禦息差收窄週期提供更厚的安全墊，若能借此次體制機制改革理順內部邏輯，實現零售中收佔比與利潤貢獻的雙提升，交行在資產質量與盈利能力上的韌性將進一步增強。

不過，機制的理順只是第一步。

商業銀行的零售轉型是一場比拼耐力的馬拉松。在當前複雜多變的金融環境與激烈的同業同質化競爭下，交行全新的零售板塊架構能否迅速轉化為財務報表上的穩健增長，數字化經營能否真正觸達客户痛點並形成差異化服務優勢，仍需要時間來檢驗。

對於交行而言，議案的通過是一聲發令槍響，真正的考驗在於後續戰略落地的顆粒度與精細化運營的持久力。