HAIDILAO, with declining turnover rates, begins to build a stage for its "side businesses"

餐飲市場競爭白熱化的背景下，即便是行業標杆海底撈也經歷着深刻的結構性調整。

3 月 24 日，海底撈發佈了 2025 年全年財報：全年實現收入 432.25 億元，維持了 1.1% 的平穩增長。

然而主品牌在存量市場的博弈愈發艱鉅。

2025 年，儘管門店總數微增 15 家至 1383 家，但海底撈餐廳 “系統銷售額” 卻逆勢下挫 3.7%。

期內，海底撈自營餐廳翻枱率從上年的 4.1 次/天下滑至 3.9 次/天，人均消費微增 0.2 元至 97.7 元，同店銷售額下降 6.7%，顯示單店效率仍在承壓。

為穩住客流並增強競爭力，海底撈持續推進 “不一樣的海底撈” 戰略，通過門店差異化與場景創新提升吸引力。

公司圍繞不同消費需求打造了鮮切店、夜宵店、親子店、寵物友好店等多種模型，截至 2025 年末累計完成超過 200 家特色主題門店改造，其中鮮切店與夜宵店已在重點城市完成佈局。

但在單店業績承壓、門店改造投入增加的背景下，盈利能力階段性回落。2025 年海底撈核心經營利潤為 54.03 億元，同比下降 13.3%。

多元化業務的增長彌補了主品牌營收的下降。

其中，外賣業務全年實現收入 26.58 億元，同比增長 111.9%；加盟體系擴張提速，門店數量由上一年的 13 家增至 79 家，其中 45 家為自營轉加盟。

在主品牌尋求穩健的同時，海底撈的多元化戰略正進入 “裂變” 期。

截至 2025 年底，海底撈旗下 20 個子品牌共計運營 207 家餐廳，較年中增幅逾六成。規模效應下，其他餐廳收入同比大漲 214.6% 至 15.21 億元。

這一輪擴張背後，是公司孵化機制的進一步體系化。

2025 年，集團將 “紅石榴計劃” 由內部試驗階段正式推向市場，並形成 “掌勺人” 與 “百姓餐廳” 兩套並行的擴張模式：前者以員工創業為核心，激發組織內部的創新與活力；後者由總部統一規劃與推動，承擔多品類、多價格帶覆蓋的戰略任務。

值得注意的是，海底撈在此次年報中淡化了對具體子品牌的描述，轉而以較大篇幅闡述 “餐飲生態智能中台” 的建設。

該中台被定位為集團的戰略調度與技術賦能中樞，旨在將海底撈積澱三十餘年的運營經驗、服務標準及產品邏輯進行數字化建模。

中台模式的強化，實質上宣告了海底撈正從一家單純的餐飲連鎖公司向餐飲平台型公司轉型。通過智能中台提供的自動排班、智能化要貨及全鏈路供應鏈支持，新品牌得以共享集團的核心資源，極大降低了跨賽道擴張的門檻。

這一戰略方向在年初的人事變動中已有伏筆。

彼時公告顯示，苟軼羣辭任 CEO 後，仍負責統籌推動 “管理流程的智能化與自動化規劃”，並主導 “運營模式升級和智能中台建設”。

由前任 CEO 親自掛帥中台部門，足以見得這一板塊在海底撈未來藍圖中的分量。

其多元化戰略的實效，將成為未來觀察這家餐飲巨頭能否維持長期增長的核心指標。