"Firefighter" Adidas, Partnering with JD: Is HLA GROUP Becoming the "Contractor" of the Downward Market?
越野跑比賽的贊助名單裏，第一次出現了老牌男裝的名字——海瀾之家。
日前，SKYLINE 天際線越野系列賽在上海發佈，海瀾之家以旗下專業運動品牌 “HLA POW 瀾跑” 作為核心合作伙伴亮相，獨家冠名巴松措與賀蘭山兩站高海拔賽事。
近兩年來，從無錫馬拉松，到 “蘇超” 城市足球聯賽，再到江陰 “村 BA” 與中國男籃熱身賽，海瀾之家正在持續加碼體育場景，並試圖用賽事、社羣與品牌 IP 重塑 “男人的衣櫃”。
但在更現實的業務層面，這種高頻曝光並未帶來同等幅度的增長。
2025 年，海瀾之家實現營收 216.26 億元，同比增長 3.19%，利潤增長接近停滯。主品牌在一二線市場觸頂，多元化業務尚未形成有效支撐。
“賣自己的衣服” 變得愈發吃力，海瀾之家開始思考：能不能利用自己經營了二十多年的線下渠道管理能力，去賣別人的衣服？
過去兩年，海瀾之家開始嘗試回答這個問題。
通過子公司 “斯搏茲品牌管理（上海）有限公司”，公司同時承接了兩類看似不同但邏輯相似的業務：阿迪達斯 FCC 門店體系與京東奧萊折扣渠道。
截至 2025 年，阿迪達斯 FCC 門店已從 433 家增長至 723 家；京東奧萊也從 12 家擴張至 60 家。
2025 年，包含多元化自主品牌及上述新業務在內的 “其他品牌” 收入達 34.47 億元，同比增長 29.18%。
自主品牌之外的下沉路徑逐漸清晰，問題也隨之而來：
當曾經的 “輕資產之王” 逐步轉向自營零售的深水區，這究竟是找到了男人的衣櫃之外的第二曲線，還是另一場庫存風險回表的序章？
運動巨頭下沉之路
2022 年末，海瀾之家通過子公司與海新體育共同成立斯搏茲。早期依託京東、唯品會等平台，分銷 Nike、adidas、PUMA、Vans、ASICS 等國際品牌的庫存商品。
2023 年，斯搏茲實現營業收入 5.97 億元、淨利潤 0.85 億元，淨利率約 14%，為海瀾之家貢獻約 3400 萬元投資收益。
然而，斯搏茲並未止步於 “線上清庫存” 的中間商角色。
2023 年，海瀾之家與阿迪達斯建立長期合作，對斯搏茲持股比例提升至 40%；至 2024 年完成控股並表，斯搏茲逐步向 “渠道運營商” 轉型。
真正改變業務性質的，是 adidas FCC（Future City Concept）項目的落地。
FCC 意為 “未來城市概念店”，在阿迪達斯體系中主要面向下沉市場的渠道拓展，其產品價格介於正價店與奧萊店之間，涵蓋正標產品、過季產品及早期推出的年輕化運動休閒線 “adidas Neo” 系列。
具體分工上，adidas 負責獨家開發適配 FCC 渠道的產品線，強調更具性價比的價格帶與偏休閒化的設計；海瀾之家則把控選址、開店與運營，以買斷模式掌握商品組合與銷售節奏。
FCC 項目的推進，恰逢阿迪達斯庫存修復的關鍵階段。
疫情後，國際運動品牌普遍進入去庫存週期。傳統的去庫存路徑——如電商促銷、奧萊體系、渠道甩貨——要麼效率有限，要麼對價格體系衝擊較大。
有觀點認為，FCC 以 “定製供給 + 渠道分層” 的方式承接特定庫存，是一種折中方案。而海瀾之家憑藉多年在下沉市場積累的渠道直覺與運營經驗，成為這一模式的關鍵承接方。
在拓展方式上，FCC 加盟店與經典的 “海瀾模式” 高度同構：合夥人承擔租金與運營成本，不揹負庫存風險；貨品由斯搏茲代銷交付。
據海瀾之家招股書披露數據，截至 2025 年中，FCC 在中國市場共有 529 家門店，其中 236 家為直營店，293 家為加盟合夥門店。
但質疑聲同樣存在。阿迪達斯向下沉市場滲透，品牌力稀釋幾乎是繞不開的隱憂。
No Agency 時尚行業分析師唐小唐對全天候科技表示，阿迪達斯此舉本質上是在執行一種 “以品牌換份額” 的策略，但實際收效仍存疑。
其核心疑慮在於，FCC 承載的部分產品線——如曾因價格力不敵本土品牌而折戟中國市場的 adidas Neo——在下沉市場是否具備足夠競爭力。
從行業層面看，自 2023 年二季度起阿迪達斯在華業績逐步回暖，並在 2025 年觸及階段高點，但增速與份額在運動鞋服整體大盤中仍承壓。
另有資深鞋服諮詢人士對全天候科技指出，街邊店整體下行趨勢難以逆轉，FCC 門店在存量基礎上的增長空間恐有限。
儘管如此，雙方的合作節奏還在明顯加快。
2025 年底，海瀾之家與阿迪達斯宣佈共建 “體育 +” 生態圈，將合作邊界從渠道分銷延伸至賽事運營、產品共創、公益行動與文化傳播。“瀾跑研習社” 成為雙方營銷共創的核心載體，其賽事 IP“HLA POW 王者大神挑戰賽” 已吸引超萬名跑者報名，直播觀看量突破百萬。
渠道端仍是這一切的底盤。截至 2025 年底，斯搏茲運營的阿迪達斯 FCC 門店已達 723 家，全年淨增 290 家。
尾貨 “中轉站”
在 FCC 跑通 “大牌合作 + 尾貨 + 下沉市場” 的基本框架後，海瀾之家試圖將這一模式複製、泛化，構建一個多品牌、全品類的折扣零售矩陣。
2024 年 7 月，海瀾之家與京東集團達成戰略合作，共同推進奧萊全渠道業務，運營主體上海京海奧特萊斯應運而生。
2026 年 3 月，京東通過宿遷涵邦進一步增資，持股比例鎖定在 20%（海瀾持股 70%），從股權層面完成了深度的長期綁定。
協作分工上，京東輸出流量與品牌背書，斯搏茲負責採購與線上運營，海瀾之家則主導其最具護城河的線下選址與門店管理。
京東奧萊呈現出明顯的 “輕資產 + 代銷” 特徵。
據方正證券研報測算，其約 90% 的商品採用代銷模式，約 10% 的熱銷商品採用買斷模式。代銷體系下，商品售出後海瀾拿走約 40% 的分成，未售出的風險則原路退還給供應商。
渠道端，京東奧萊與購物中心採取扣點合作，商場通常僅收取 5%-6% 的租金扣點，疊加約 3% 的平台費用。
相較傳統遠郊奧萊的重資產買斷模式，這套打法顯著降低了資金佔用與庫存風險，週轉效率與 ROE 更高，且通過下沉市場落位，緩解了與正價門店的直接衝突。
這一模式之所以在當下具備推廣可行性，同樣與行業環境密切相關。
品牌方急於在不刺破一二線城市價格體系的前提下，通過新渠道出清庫存壓力；而低線城市的商業地產則面臨招商寒冬，對具備引流能力的折扣業態持開放態度。
上海購物中心協會品牌專業委員會秘書長杜斌指出，即便是萬達、龍湖這類頭部商業項目，也日益看重摺扣業態的補位價值。“引進這樣一個主力店，即便犧牲掉幾個品牌也在情理之中。”
在供需兩端的共同推動下，京東奧萊快速落地，過去一年時間內開出 48 家。
其線下門店多佈局於三至五線城市核心商圈，面積在 3000-5000 平方米之間，引入 adidas、PUMA、COACH 等品牌，強調高性價比與一站式消費體驗。
2025 年上半年，京東奧萊業務收入 4218 萬元。代銷模式下，公司以代理人身份確認收入，僅記錄佣金或扣點部分，使報表端毛利率高達 95%。
不過代銷模式下，海瀾之家對商品採購、定價及供應鏈源頭的實際控制力趨弱。
前述資深鞋服諮詢人士對全天候科技分析，京東奧萊目前雖能獲取國際品牌尾貨，但受限於國內嚴密的經銷體系，很難觸達安踏、李寧、利郎等國貨品牌的貨盤，而這些才是下沉市場的 “基本盤”。
橫向對比來看，海外城市奧萊龍頭 TJX 依賴買手製進行 “機會型買斷”，以此構建選品與議價的護城河。而京東奧萊的競爭壁壘，目前仍停留在渠道紅利與選址慣性上。
更深層的擔憂在於，當庫存風險被簡單轉嫁給品牌方，而非由終端零售能力對沖時，表面的渠道繁榮極易掩蓋供應鏈感知的遲鈍。
這種依賴外部品牌光環賦能的 “渠道整合”，是否會再次滑向海瀾主品牌曾經歷過的低效週期？
輕資產的 “重包袱”？
海瀾之家的聯營 + 可退貨模式，曾賦予其極大的經營冗餘。
在上游，公司通過賒賬拿貨疊加 “可退貨” 條款，將滯銷風險轉移給供應商；在下游，加盟商更多是提供資金並承擔運營費用的 “財務投資者”，僅按比例分成收入。
通過這套結構，海瀾之家得以在不佔用過多資金、不承擔完整庫存風險的前提下，實現規模擴張與高利潤的並行不悖。
創始人周建平時代，海瀾之家一度是行業中的 “賺錢機器”：淨利率長期維持在 20% 以上，ROE 高達 30%。
然而 “輕資產模式” 的本質，是憑藉品牌力和渠道力，利用供應商與加盟商的資金撬動規模。其成立的前提，是渠道與品牌必須足夠強勢。
但這一前提正在瓦解。
近年來，儘管公司接連簽約林更新、潘展樂、曾舜晞等明星代言，“男人的衣櫃” 的刻板印象卻日漸固化為 “爸爸的衣櫃”，品牌吸引力持續下滑。
一旦終端動銷遇冷，加盟商承擔的運營費用便會無法覆蓋分成收益，關店意願隨之攀升，整體規模與供應鏈議價權雙雙動搖。
從這個意義上看，海瀾之家包含新業務在內的諸多調整並非主動選擇 “變重”，而是原有模式失效後被迫走向零售本質的路徑。
渠道結構上，公司近年持續推進 “減加盟、增直營”。截至 2025 年末，全品牌門店中直營佔比已提升至 32.4%，較三年前增長近 17 個百分點。
直營店在 2025 年毛利率達到 62.6%，遠超加盟店的 40%，但銷售工資、租金等成本攀升，使整體銷售費用率較三年前上漲超 5 個百分點，達到 23.8%。
如果説渠道端的變化意味着 “成本上移”，那麼庫存端的變化，則意味着 “風險回表”。
截至 2025 年末，公司存貨賬面價值高達 108.19 億元，存貨週轉天數攀升至 344 天，較上年增加 14 天。相應地，公司全年計提存貨跌價準備 4.95 億元，累計存貨跌價準備已達 9.41 億元。
新業務的投入進一步放大了這一趨勢。
無論是斯搏茲主導的 FCC 模式，還是與京東合作的奧萊業態，本質上都更接近 “自營零售”，公司需要更直接參與貨品組織與週轉，並承擔相應的滯銷與減值風險。
2024 年，海瀾之家存貨規模由 93.37 億元增至 119.87 億元，“不可退貨” 存貨數量激增，核心原因正是斯搏茲並表後的存貨合併。
2025 年，海瀾之家少數股東損益為-0.34 億元（公司持股斯搏茲/京海分別為 51%/70%），側面表明新業務仍處於虧損狀態。
市場分析認為，原因在於斯搏茲計提存貨減值以及京東奧萊尚處爬坡期。
此外，為支持斯搏茲向阿迪達斯採購貨品，海瀾集團還提供了高達 8 億元的應付貨款擔保。
在主營業務仍處調整期的背景下，對新業務的前置投資最終使得海瀾之家的淨利率進一步走低：2025 年歸母淨利率同比下降 0.3 個百分點至 10%。
無論是 FCC 門店的渠道拓展，還是京東奧萊的輕資產複製，最終都需要回答同一個命題：當 “可退貨” 的護城河被填平，海瀾之家究竟能否靠自營零售能力撐起新的增長曲線？
答案尚未揭曉，但留給海瀾之家的試錯時間，並不算多。
