Inside the Largest Listed Rural Commercial Bank's Earnings Call: Assets Expected to Surpass 2 Trillion Yuan, Two Annual Dividends Maintained

4 月 15 日，A 股資產規模最大的農商行重慶農村商業銀行（以下簡稱 “渝農商行”）召開了 2025 年度業績説明會。

這是 2026 年 1 月公司董事長劉小軍任職資格獲批後第一次業績説明會，也是他 2025 年 4 月被選舉為董事長後交出的第一份年度答卷。

此次渝農商行業績説明會上，黨委書記、董事長劉小軍，黨委委員、副行長、董事會秘書譚彬，黨委委員、副行長張進，金融科技高級專家、數字金融部總經理張浩，普惠金融部總經理張國璽，公司金融部總經理李歡，金融市場部總經理唐繼東，風險管理部總經理王驚，資產負債管理部總經理、董事會辦公室主任朱國忱等紛紛出席。

對市場關心的經營業績、分紅回報、數字化轉型等核心議題進行了深度拆解。

值得一提的是，對於未來的財務目標，劉小軍給出了明確的指引，預計在十五五期間，該行資產規模將突破 2 萬億元，淨利潤突破 150 億元，不良率控制在 1% 左右，ROE 達到 10% 以上。

讓一線能夠直接 “呼喚炮火”

在這場業績會上，渝農商行的數字金融部總經理張浩分享了渝農商行積極實行科技改革的故事。

張浩介紹，為了讓科技真正貼近業務，渝農商行採用了 “7+6+N” 的模式，即 7 個業技融合中心、6 個支撐保障科室、N 個跨條線的改革攻堅專班，構建起縱橫交織、敏捷高效的新型作戰體系。

張浩用了一個非常形象的比喻來形容這套機制的效用，由各技術部門派駐專家入駐，實現底層科技能力的前置嵌入，能夠快速響應業技融合中心及業務部門的需求，讓業務一線能夠直接 “呼喚炮火” 資源，打破傳統的部門牆。

這種敏捷機制帶來了一定成效，張浩介紹，今年一季度投入 1.77 億營銷費用（往年通常需要 2 億左右），在降低費用的情況下，直接撬動消費超 8 億元，實現 4.64 倍槓桿。帶動 11 萬商户實現 212 億元社零消費總額，槓桿比達 119 倍。

將傳統網點轉為獲客觸客渠道

劉小軍分享了三種新動能改革戰略的推進情況。

一方面是，渝農商行特色優勢和天然稟賦的進一步發掘。該行具備零售、科技、縣域、總部四大優勢。另一方面，針對該行展業模式傳統、部分業務與先進同業存差距、非息收入佔比較低等痛點，推進了改革。

例如，作為一家深耕地方的金融機構，渝農商行擁有 1727 個營業網點，在全國地方性上市銀行中排首位。在數字化浪潮下，如何盤活龐大的線下資產是市場關注的焦點。

“傳統的龐大網點如果用不好就是運營負擔，用得好就是獲客觸客的 ‘倍增器’。” 劉小軍在會上直言。該行給出的解法是因地制宜，打造重慶市域範圍的 “社區商業生態”。

在這一生態中，總行作為線上調度中心，而網點則化身為 “地推團隊”。銀行將個人客户引導至商户消費，商户為客户提供折扣，銀行不收高額手續費，而是以此換取結算、存款和核心數據。“一方面幫商户引流，另一方面為客户讓利，將低頻金融服務絲滑嵌入高頻消費場景。”

改變營銷模式

除了零售端的場景重塑，在對公業務上，渝農商行正試圖通過科技賦能跳出同質化競爭的泥沼。

劉小軍介紹，2025 年 6 月，該行上線了科技金融獲客平台，將重慶 “33618” 等產業鏈企業梳理成圖譜，直接推送給網點進行精準營銷。平台上線 9 個月，累計觸達客户超 3.7 萬户，新增授信 120 億元。

同時，該行還將全國 5500 多萬條有效專利與企業客户進行打通匹配，截至 3 月底已促成科技成果轉化項目 77 個。

這為客户經理提供了新抓手，改變了過去單純 “拼價格 “的 “低級” 營銷模式。

從規模上看，2025 年對公貸款較年初增長 745 億元，增量貢獻佔比高達 90%，尤其是對公貸款餘額和增量市場份額均居全市第一，守住了區域市場的龍頭地位。

力爭用 2-3 年時間將中間業務打造成新的利潤增長點

針對市場普遍擔憂的零售貸款不良率攀升問題，渝農商行也給出了明確的應對策略。

劉小軍透露，該行正全力推進新一代數字風控體系建設，交出了 “三降一升” 成績單。不良貸款率連續 5 年下降，為 1.08%，為 A 股上市以來最低）；關注類和逾期類貸款佔比雙降；撥備覆蓋率增至 367.26%，較上年末增長 3.82 個百分點。

此外，為應對行業性的息差擠壓，該行正在推進財富管理業務轉型，在組織架構上，要求大部分符合條件的分支行新設財富管理部，統籌財富業務的發展；在幹部隊伍上，打造了專業的財富管理團隊，設立總行財務顧問等；增加對中收的考核權重，力爭用 2-3 年時間將中間業務打造成新的利潤增長點。

維持當前一年兩次分紅的模式和比例

針對未來幾年如何進一步提高股東回報的提問，渝農商行董事長劉小軍給出了明確的預期。

他表示，2020 年以來，該行現金分紅比例一直保持在淨利潤的 30% 以上，在 A 股上市銀行中處於中上水平，且在 2024 年實施了首次中期分紅。

“若無重大變化，我們將維持當前 ‘一年兩次分紅’ 的模式和比例。” 劉小軍明確提到。

對於為何不進一步大幅提高分紅比例，劉小軍解釋，一方面該行分紅率在同業中已較高；另一方面，該行各項貸款佔總資產比例不到 50%，為滿足監管要求和加大信貸投放力度，需要保留足夠的資本支撐發展。

淨息差僅下降 1 個 BP

對於 2025 年淨息差收窄帶來的壓力，金融市場部總經理唐繼東表示，2025 年，該行淨息差 1.60%，同比下降 1BP，降幅較上年收窄 11BP，主要得益於量、價、結構均衡發展，淨息差收窄幅度持續改善。

2026 年，將持續加強資產負債組合管理，優化價格引導機制，多措並舉推動淨息差合理穩健運行。

資產端，一是持續優化大類資產配置。積極服務實體經濟，加快信貸資產投放，不斷優化資產結構，強化資產業務韌性。二是持續提升差異化定價水平。不斷加強分層分類客户定價指導，深化客户內在價值對比分析，根據客户畫像匹配差異化價格。同時，不斷優化投資組合策略，擴大高收益資產配置，保持合理的金融市場業務收益水平。

負債端，一是持續鞏固存款量價優勢基本盤。基於屬地物理佈局優勢，結合渠道建設與場景打造，共同推動存款規模穩步增長，同時以 “場景圈動” 拓展活期存款，促進存款量價齊優。二是持續強化主動負債管理。結合全行資產負債組合情況，靈活動態安排主動負債吸收節奏，聚焦 “調結構、降成本” 核心目標，優化主動負債產品、期限結構，進一步控制和降低整體負債成本。

擇機發行二級資本工具，跟進永續債贖回及發行工作

對於未來是否會通過定增、可轉債等方式補充資本，資產負債管理部總經理、董事會辦公室主任朱國忱表示，截至 2025 年末，該行核心一級資本充足率 12.67%，高於監管要求 5.17 個百分點，根據《2026 到 2028 年資本規劃》，未來三年該行資本補充將堅持內源性為主，外源性為輔。

內源性方面落實 “三動能、五轉變、一提升” 經營任務，推動效益穩步提升，以內延式增長推動高質量發展；外源性方面，擇機發行二級資本工具，跟進永續債贖回及發行工作，關注可轉債、中小銀行專項債等資本工具政策和市場情況，評估發行可行性。

不存在雙選機制與末位淘汰規則透明度不足情況

對於外界對於人員 “雙選” 機制、末位淘汰規則信息披露透明度的關注。董事長劉小軍表示，該行 “雙選” 圍繞集團發展戰略，聚焦部門核心職能，以建立健全總行 “能進能出、能上能下” 的動態管理機制為目標，進一步優化總行部門人員結構配置，建優建強總行人才隊伍，營造幹事創業氛圍。

就本次雙選工作，召開了雙選動員會，正式發送雙選通知，通知中明確了整個雙選方案包含雙選範圍、“雙選” 工作堅持 “寧缺毋濫”，從政治素質、工作業績、部門評價、一貫表現、羣眾口碑、人崗相適等方面綜合分析比選，比選具體羅列了從哪些方面着重核實瞭解員工情況，對原則上不得入選的情況，也逐一羅列，清晰具體，不存在雙選機制與末位淘汰規則透明度不足情況。

在開展競聘環節，始終堅持 “公開、公平、公正” 原則，嚴格按照競聘方案明確的報名、資格審查、筆試、面試、考察、公示等全流程推進，面試環節邀請外部專業評委參加評審，實行現場打分、現場公佈面試成績，全程主動接受監督，確保競聘程序規範、過程透明、結果公認，切實把政治素質過硬、業務能力突出、工作實績顯著、羣眾認可度高的優秀人才選拔出來。

在招聘入職環節，依據業務發展需求與崗位職責，客觀設定各崗位任職條件。招聘條件、人數及流程均經內部及上級部門審批後，通過官方渠道公開發布，確保所有應聘者獲取對稱、公平的招聘信息。在評價執行環節，所有通過簡歷篩選的應聘者，均參加統一測試，評價以崗位勝任力為核心，摒棄個人背景標籤。擬聘名單經集體決策，並按規定公示，主動接受社會監督。在入職辦理環節，本行嚴格依照《勞動合同法》及行內製度，與員工依法簽訂勞動合同，明確雙方權責，實現招聘入職全流程合規管理。

此外，該行建立了科學的能力與崗位匹配評估機制，實現人盡其才。一是構建崗位勝任力模型，對崗位進行能力維度拆解，形成可量化的評估標準，涵蓋專業技能、核心素質、領導力等維度，避免主觀判斷。二是實施常態化人才盤點，定期開展人才盤點，建立人才畫像，清晰識別高潛人才、人崗錯配及能力缺口人員。三是建立動態調整機制，對於人崗匹配度較低的人員，優先提供內部輪崗、專項培訓或導師帶教機會，並結合員工意願協商調整崗位，促進內部流動。

將逐步引入大數據分析技術全面評估客户信用風險

對於債券投資，金融市場部總經理唐繼東表示，根據渝農商行年報披露顯示，2025 年集團債券投資規模增幅為 9.29%，公司債券佔比為 9.83%，AA-及以下的信用債佔債券總額的比例不足 1%，整體投資風格穩健。

在信用債投資方面，已建立了涵蓋投前、投中、投後的信用風險全流程管理體系，搭建了獨立自主的內評系統，藉助內部信評體系及外部大數據資訊有效防範信用風險。

投前環節，優選經濟發達區域的高評級主體，綜合分析其財務狀況及經營情況，嚴格落地盡職調查，完成內部評級及授信申報工作；投中環節，對投資主體開展風險重檢及合規審查，確保授信額度的有效性及充足性，並按照行內的分級審批權限進行審批，確保投資風險可控、流程合規；投後環節，通過日常監測輿情信息及債券估值異常波動、定期檢查制度、實地走訪調查、保持同業溝通等方式，及時發現用信主體的風險信號，主動開展風險核實，有效防範信用風險。

後續，將逐步引入大數據分析技術，除對債券發行主體開展財務分析、信用評級外，還將綜合考慮債券市場交易情況、主體社交網絡輿情、市場聲譽等多維度數據，全面評估客户信用風險。並藉助科技建設能力形成前中後台部門相互協同的線上化、數字化、智能化授信客户後續管理體系，強化市場數據的運用與分析，提升信用風險監測與預警的及時性、準確性。

推動公私聯動成為多點盈利新的增長極

對於如何看待 “大零售” 與 “大對公” 的協同效應，副行長張進表示，渝農商行正深入構建數字驅動、產業鏈動、場景圈動 “三種新動能”，以此推動集團 “五個轉變” 落地，促進效益穩步提升。現從底層架構設計、考核激勵、綜合服務方案、綜合服務團隊四個維度，説明公私聯動的有效方式。

一是在多跨協同的公司、個人聯動底層架構設計上，通過 “業技數” 融合建立常態化例會機制與立體作戰體系，打通公司、零售、科技條線的數據與資源，形成從決策層到執行層的垂直協同鏈路。

二是在考核激勵方面，配套專項績效方案，將公私聯動指標嵌入公司及個人客户經理的評價體系，引導雙方共同為客户綜合價值負責。

三是在綜合服務方案上，立足客户特點，為中小微企業主設計 “對公結算 + 員工理財、專屬權益” 等一攬子金融與非金融服務包，並通過數字工具實現需求精準匹配。

四是在綜合服務團隊方面，打破單兵作戰，組建 “公司客户經理 + 個人客户經理” 的合成旅服務單元，圍繞同一企業主協同營銷、跟進服務。通過上述四維聯動，正有效提升客户綜合價值，推動公私聯動成為多點盈利新的增長極。

風險提示及免責條款

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