車企還繞不開華為

作者 | 周智宇

車企與華為的合作再次成為行業爭論焦點。

8 月 8 日，在一場媒體溝通會上，面對 “華為合作品牌越來越多，阿維塔如何保證算法與新硬件優先性” 的提問，阿維塔科技副總裁雍軍説，希望華為成為公共平台，由阿維塔在其上做差異化。只是中間穿插的一句 “不認為這個合作模式必須是 ‘必要項’” 的表述，引發市場熱議。

阿維塔方面隨後解釋，與華為合作是非必要項的説法被誤讀，説的是專屬定製模式，並非否定整體合作。

隨後幾日，多家車企也紛紛用行動表態。

8 月 11 日，中國長安汽車集團又與華為簽下新一輪戰略協議。嵐圖 CEO 盧放公開強調華為乾崑在高階智駕競爭中的重要性。啓境 CEO 劉嘉銘也在 8 月 13 日重申，攜手華為乾崑的 “大原則不會變”。

這背後，是進入 2026 年以來，華為乾崑正快速上量，從一項領先技術擴展成覆蓋多品牌、多車型和多價格帶的平台。它越成功，越需要擴大裝車規模；但對已經合作的車企而言，“遍地華為” 又會讓合作方們越來越難靠華為標籤拉開差距。

華為乾崑還會繼續擴大朋友圈，車企也不會輕易離開。真正難的是，當越來越多車型都掛上同一個 “華為” 標籤，每家合作車企都要回答一個華為無法代答的問題：消費者為什麼還要選我？

持續擴容

阿維塔早期能在 30 萬元級市場迅速建立辨識度，靠的是一套當時並不常見的組合：華為提供高階智駕、智能座艙和品牌信任，長安與寧德時代提供整車製造和電池能力，阿維塔再用自己的設計、底盤和高端定位把它們組織成一輛車。那時，“阿維塔 + 華為” 代表着少數能夠把高階智能化裝進高端車型的樣板。

如今，阿維塔曾經擁有的兩層稀缺性都在鬆動：高階智能化不再只裝在少數高端車上，“華為乾崑” 也不再只屬於少數早期合作方——今年 7 月，華為披露乾崑已與超 25 個品牌、超 50 款車型合作。

就在 8 月 6 日，東風風行星海 V6 車型序列起售價標至 8.99 萬元，其傳播敍事直接是 “10 萬級搭載華為乾崑智駕大六座”。星海 V6 搭載的是華為乾崑 ADS 5 SE，在它上面還有 Pro、Max 和 Ultra 三個版本，匹配的是 20 萬到 45 萬以上不同價格帶的需求。

對消費者來説，最直接的印象，則是華為乾崑技術不再專屬於高端車，它開始進入 10 萬元以內車型。

不同品牌的 “含華量” 仍有差異。

技術交付上，華為乾崑大體分為部件和全棧兩路：部件模式下，車企按需採購智駕、座艙或車控；全棧模式把多套智能化能力成套接入車型。

早期 HI（Huawei Inside）是全棧技術合作的稱謂，阿維塔後來升級的 HI PLUS 又把合作延伸至用户洞察、產品定義、開發和整合營銷。阿維塔 HI PLUS、啓境這類全棧共創中，引望（華為乾崑）團隊深度介入產品鏈條，品牌和銷售渠道仍主要掌握在車企或項目公司手裏；鴻蒙智行雖同樣使用乾崑全棧技術，但華為終端還會進一步參與品牌經營、營銷、零售和服務。

後台的技術版本、硬件配置和權責邊界各不相同，到了前台，卻常被壓縮成同一句 “搭載華為”。

營銷端天然會放大這種錯位。“搭載華為乾崑” 一句話就能講清共同賣點，傳感器、算力、功能邊界和整車標定的區別，卻需要一張配置表和一次長試駕。

合作方越多，共同標籤傳播得越快，單個品牌解釋差異的成本也越高。

乾崑標籤走到消費者面前，也是當前行業階段的產物。燃油車時代，產品語言通常由車企完成，供應商很少成為最核心的購買理由。智能電動車改變了這套打法：電池、智駕和座艙直接決定用户體驗，車企開始主動把供應商推向前台，用乾崑智駕、麒麟電池、征程芯片等技術品牌，快速説明一款新車 “有什麼”。

車企也在借供應商的技術標籤，把消費者帶到自己的展台前。

乾崑比一般供應商品牌又多了一層優勢。它帶着華為在消費市場積累的信用，技術交付在深度共創中進入產品定義和營銷，到了鴻蒙智行又與華為終端的零售體系疊加。

華為乾崑首先是一個面向車企的智能汽車解決方案品牌，運營相關業務的引望把自己定位為智能網聯汽車增量部件供應商；到了消費者一端，它卻成了選擇車型時首先識別的標籤。

這對新品牌是最直接的冷啓動方式之一，它們可以先借乾崑技術與華為信用進入消費者視野，再慢慢補自己的品牌故事。對阿維塔這樣的早期合作方，問題正好反過來：當更多車型共享同一個 “華為” 入口，過去那套 “乾崑技術加阿維塔整車” 的稀缺組合，已經很難只靠 “我有華為” 解釋 30 萬元級售價。

阿維塔還同時坐在兩張椅子上。作為持有引望 10% 股權的股東，它需要乾崑擴客户、擴大裝車規模；作為高端品牌，它又希望最新能力、工程資源和領先窗口優先落到自己身上。前者要求技術儘快普及，後者需要產品保持稀缺。

雍軍的表態之所以刺耳，正是因為阿維塔比其他車企更早面對這個問題：乾崑越成功，“最早用上華為” 越難繼續構成它的差異。

技術之外

當 “含華量” 這張牌正在失去稀缺性，乾崑本身的技術價值卻沒有下降。對不少車企，它甚至變得更難替代。

嵐圖汽車 CBO、銷售公司總經理邵明峯在 8 月 10 日的直播中，把華為乾崑放在當前高階智駕落地能力的第一梯隊，並認為成熟城區智駕已經成為中高端車型進入市場的重要門檻。但他同時把雙方的分工劃得很清楚：華為提供智駕和座艙，嵐圖仍主導整車定義、平台架構、底盤和安全。嵐圖需要華為縮短智能化追趕週期，卻沒有因此放棄整車主導權。這也是多數合作車企更真實的態度：當前要深用華為乾崑，但不能只剩華為乾崑。

啓境劉嘉銘此時確認合作 “大原則不會變”，並強調 “華為乾崑第一境” 和 “最新、最全、最強”，則是在借華為縮短一個新品牌的啓動過程。

華爾街見聞從項目方瞭解到，華為乾崑數百人團隊常駐廣州，與車企合署辦公；協同從用户調研、產品定義延伸至研發、營銷和用户服務。華為還把 IPD 產品開發流程和 IPMS 營銷流程導入項目，每個參與者不只交付自己的部件，也要對車型結果負責。

這種合作首先改變了車企內部的決策方式。開發啓境 GT7 智能底盤時，廣汽底盤團隊與華為算法團隊爭論 “誰是底層、誰是應用層”。

算法要調用制動、轉向、懸架和動力，底盤團隊又要對整車操穩、安全和驗證負責，任何一方完全服從另一方，都會留下責任空檔。最後，華為負責控制算法和扭矩協同，廣汽負責硬件、底盤標定與整車驗證，爭論在量產節點前被拆成了可以驗收的工程職責。

華爾街見聞從另一家深度合作項目高管處瞭解到，聯合團隊還逐一訪談工廠人員，把白車身和製造工藝翻譯成發佈會、銷售培訓和門店能夠講清的產品賣點。這個環節沒有增加一條算法，卻決定了工程投入能否被消費者看見，也讓技術、製造和營銷開始用同一套語言工作。

對傳統車企而言，他們過去缺少一個能圍繞單款車調動研究院、造型、底盤、採購、製造、營銷和銷售等部門及時做取捨並對上市結果負責的產品中樞。

在市場層面，工程團隊確定的功能，進入同一套產品語言、發佈節奏和銷售培訓；華為品牌降低消費者理解新功能的成本，門店再把技術演示轉成試駕和下單。

車企過去要在多個部門之間反覆翻譯的內容，被壓進一個車型週期。這套能力的價值，可以用時間來衡量：一款車錯過半年，競爭車型和價格體系都可能改變，原來領先的配置上市時已經成為標配。車企可以自己搭建產品經理體系、軟硬件協同機制和渠道反饋，但這套組織要經過數輪真實車型驗證。承受銷量壓力的車企沒有那麼多試錯時間。

合作因此容易自我強化。第一款車圍繞乾崑的接口、評審和上市節奏開發，下一款繼續沿用最穩妥；銷量越依賴 “華為” 標籤，內部資源越傾向於繼續投向同一條路線。

另一家供應商即使算法可用，如果車企沒有自己的產品中樞，也很難接手一款車的定義、開發、驗證、上市和覆盤。車企真正需要補上的，不是第二份採購名單，而是自己跑完這條鏈條的能力。

關係重構

這些合作模式真正的分界，不是一輛車出現了多少 “華為”，而是引望（華為乾崑）團隊走到產品鏈條的哪一步，華為終端是否進入品牌與銷售前台，車企又為哪些結果負責。

過去兩年，鴻蒙智行和乾崑合作方不斷調整商標、公司與渠道，都在釐清四件事：誰定義產品，誰經營品牌，誰面對用户，誰承擔整車責任。

鴻蒙智行，也就是早期的智選車模式，把供應商關係推到了最前端。華為乾崑提供智駕、座艙和車控等技術底座，華為終端再把產品方法、品牌經營、營銷、零售和服務接進項目；合作車企則提供整車工程、供應鏈、工廠和生產資質。消費者看到的是一套完整的鴻蒙智行體驗，背後卻是華為與不同整車企業共同經營的多組項目。

在智界，華為終端主要提供產品定義、營銷和管理諮詢，奇瑞負責產品開發、供應鏈、製造、質量保證和售後。決定造一輛什麼車，與把它工程化、按質量標準交付，落在了兩個組織裏。

2024 年，賽力斯以 25 億元收購華為持有的 919 項問界等系列商標和 44 項相關外觀設計專利，雙方的聯合業務沒有因此改變。相關知識產權進入賽力斯名下，問界仍在鴻蒙智行體系中完成新品發佈、營銷和零售。品牌在法律上屬於誰，與消費者首先把它認成誰，成為兩件不同的事。

“界” 品牌增加後，共享商超網絡也無法給每個品牌足夠的展位、銷售精力和反饋，智界轉向產銷服一體化獨立運作，享界等品牌開始補建專屬團隊與門店。北汽藍谷今年的監管回覆顯示，享界終端價格由北汽藍谷與華為協商確定，中郵智行作為獨家總經銷商統籌最終交付，北汽藍谷把車交給總經銷商時確認銷售。這些變化不是退出鴻蒙智行，而是把品牌、定價、獲客、交付和收入確認分別落到可追責的主體上。

阿維塔 HI PLUS、啓境這類乾崑全棧共創，選擇了另一種邊界。引望（華為乾崑）團隊同樣進入用户洞察、產品定義、開發和營銷，但品牌經營與零售前台仍主要留在車企。阿維塔負責場景與工程規格、整車集成、測試驗證和驗收，定價、App 下單、品牌形象和客户關係也保留在自身體系；啓境讓雙方團隊合署辦公，同時自建 “1+N” 門店網絡。

兩類深度合作的差別由此變得清楚：鴻蒙智行讓華為終端更多站在品牌與市場前台；乾崑深度共創則把品牌、渠道、客户關係和整車驗收更多留給車企。

一名車企高管對華爾街見聞表示，幾個 “界” 如果只比較 “含華量”，彼此差別並不大；華為的技術體系擺在那裏，合作方仍要根據自己的車做選擇和匹配。他們在與華為合作時，繼續採用華為的技術與質量標準，同時由自己的團隊對使用場景、功能取捨、整車調校和交付後的改進負責。

在該車企高管看來，即便與華為深度合作，品牌也必須要有自己的用户中心，專屬的、獨立的。它的價值不在於多一塊招牌，而是讓品牌能夠快速得到客户意見，並反饋到技術、工程一端。只有這條鏈路留在自己手裏，共同的乾崑技術底座才會變成自己的下一款車。

車企需要保留的，是圍繞一輛車做最後取捨的能力：目標用户是誰，成本投向哪些場景，乾崑的智駕和座艙如何與底盤、空間、安全結合，交付後的反饋能否改變下一款車。乾崑把合作方帶到了更高、也更接近的技術起點，差距要靠這些取捨重新拉開。

阿維塔此時強調差異化，正是因為 “最早用上華為” 這層先發優勢正在消失。它無需證明自己可以隨時換掉華為，更現實的任務，是讓設計、底盤、整車集成和用户經營繼續支撐其高端定位。只有這些能力能夠跨車型複用，乾崑帶來的銷量與認知，才會沉澱為阿維塔自己的品牌資產。

乾崑朋友圈繼續擴容後，車企與華為的關係不會簡單走向 “綁定” 或 “分手”。在越來越多的合作車型上，乾崑會成為共同的技術底座，合作方的競爭也將從爭取 “含華量”，轉向掌握產品定義、整車集成和用户反饋。

乾崑可以降低第一單的成交門檻，品牌溢價能否留下，仍要看車企能不能把這筆成交沉澱成下一款車仍然成立的產品判斷和用户關係。

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