焦點分析 | 飛利浦家電業務 340 億 “嫁入” 高瓴，高瓴今年的 super deal 又有了

文 ｜ 吳睿睿

高瓴又被 “真香” 了。

僅僅兩個月前，在飛利浦家用電器部門的競標戰中，被邀請提出第二輪報價的還是鼎暉投資與老牌家電廠商 TCL，高瓴僅是參與者之一。而 3 月 25 日塵埃落定的結果卻是，飛利浦的家電業務作價 37 億歐元出售給高瓴。算上 “飛利浦” 這一品牌的授權預估淨現值，這筆交易以 44 億歐元成交，摺合人民幣近 340 億元。

這樣的逆襲故事在 2019 年格力 15% 股權的爭奪中幾乎原原本本地上演過一次，彼時它的對手是更具國企投資經驗的厚朴資本。

為什麼又是高瓴？

再次逆襲

2020 年 12 月底，阿姆斯特丹的街道上已經瀰漫着濃厚的聖誕氛圍，但許多商人無心過節：從年初就已經宣佈的飛利浦家電業務出售終於開始了第一次競標。一年間飛利浦反覆放出 “不排除再次募股” 的風聲，風向幾經轉變，令人心焦。

飛利浦不是第一次剝離整塊業務。自 2011 年新任 CEO 為其定下了數字醫療的轉型方向後，這家荷蘭集團已經先後出售了音頻、視頻、電視機、PC 顯示器業務，轉而在醫療領域投資。

這是塊令人垂涎的蛋糕。一個老牌廠商，在歐洲、北美、亞太幾個主要市場經營多年，且此次交易是將家電業務完全剝離。拿下這筆交易就意味着拿下了其全部的市場份額、渠道資源以及品牌聲望。

因此，表示有競購意向的相關方頗多。既有業務相近的產業資本，也有中美歐三國的大型私募股權巨頭，如 PAI Partners 和鼎暉投資等。不過，他們很快遇到第一道坎：飛利浦喊出了至少 30 億歐元的報價（即超過 230 億人民幣）。這對大部分候選者都是天價，被邀請對該業務進行評估的九陽，2019 年的營收也不過 93 億元。

到第二輪競標時，飛利浦只邀請了鼎暉投資和家電廠商 TCL 提出第二輪報價。據媒體報道，高瓴 “參與了投標並取得進展”，此外還有一家入圍者。相較於鼎暉和 TCL，高瓴此時並不是第一梯隊選擇。

這兩者在財務投資和產業這兩個維度上也各有競爭力。成立於 2002 年的鼎暉投資是和高瓴同樣橫跨一二級市場的資本平台，管理規模達到 1600 億人民幣。其併購打法是投資甚至控股頭部公司，再推動其進行產業整合並獲益，美的整體上市、雙匯收購史密斯菲爾德是其操刀的典型案例。高瓴對百麗的併購案正是與鼎暉聯手完成的。

TCL 作為產業資本則有更順暢的收購邏輯。剝離代工業務後，TCL 從去年起發力 AI×IoT 的智能終端業務，尋求在各種家電產品上建立影響力，飛利浦擅長的小型烹飪電器、吸塵器對 TCL 來説是可以拿來使用的業務。

但還是高瓴笑到了最後。顯然，高瓴提供了一個更好的價格。相較於第一輪 30 億歐元的報價，最終高瓴整整多付了 14 億歐元。其次，其數字化改造的響亮招牌也起了作用。飛利浦家用電器首席執行官 Henk de Jong 評價此事時表示：“我相信，憑藉高瓴在電子商務、供應鏈和數字化領域的深厚積累和專業認知，我們將繼續為消費者的家庭生活帶來有意義的創新。”

如何挽救飛利浦？

以剃鬚刀等小家電存在於人們記憶裏的飛利浦，為什麼要賣掉這塊業務？

答案是經營不善已久。財報顯示，過去 5 年飛利浦小家電業務持續徘徊在 23 億歐元左右，不升反降，疫情的影響更是讓家電業務的營收和利潤再次雙雙降低。同時，尾大不掉的公司架構也迫使飛利浦着手剝離非核心業務。這已經不是飛利浦第一次出售整塊業務。自 2011 年新任 CEO 為其定下了數字醫療的轉型方向後，這家荷蘭集團已經先後出售了音頻、視頻、電視機、PC 顯示器業務，轉而在醫療領域投資。

那為什麼高瓴要花高價買？

大背景是全球產業結構重組在加速——發達國家的跨國公司紛紛要賣非核心業務，而中國的製造業、電器業、電子設備業則在買專利、品牌和渠道，中間的夾角是理應抓住的時代性機會，借勢購買優質品牌資產和先進技術正當時。如果拉近到高瓴本身的打法上，Mega Fund 靠什麼向 LP 證明自己？一筆一筆往下投是不夠的，大手筆的 super deal 是最有力且顯見證據，併購項目就是最直接的形式。

更細微的視角看，高瓴將控股型投資視為 “發揮高瓴深度科技賦能能力最好的機會”，和飛利浦的交易是高瓴第一次完整擁有一個業務羣，其在投後業務上的抱負和產品今後在這一業務上可以得到更完整的運用和試驗。也就是説，在張磊心心念唸的產業數字化上，高瓴擁有了一塊試驗田。

飛利浦這塊田怎麼種？我們或許可以在百麗這個典型案例上管中窺豹。

2017 年 7 月，高瓴在成為百麗控股股東後，開啓了後者的數字化轉型。其在百麗的數據資源和供應鏈基礎上幫助百麗建起數字中台系統，包括構築線上線下全渠道系統；利用科技創新重塑線下傳統門店；藉助數據化工具賦能百麗基層店員。在去年疫情之下，百麗營收逆勢畫出微笑曲線，靠的正是線上線下一體化的供應鏈。如今百麗已實現連續 3 年的線上線下雙增長。

36 氪瞭解到，在軟件工具系統之外，高瓴的併購投後服務已經形成一個名為 DVC(Deep Value Creation) 的產品化系統，由一支超過二百人的團隊組成，除數字化還包括精益管理、組織人才等多個專業序列團隊。以精益管理為例，通過導入前沿管理方法，高瓴已經幫助公牛、百麗實現降本增效，並幫助良品鋪子打造了柔性供應鏈。

同時，VC／PE 業務則提供被投生態的支撐。To B 領域，高瓴的被投項目涵蓋了 IaaS 層到 PaaS 層、以及多種場景的企業服務。在 C 端，高瓴在電商領域的佈局讓他們積累了供應鏈協同、會員體系、用户體驗、市場營銷、產品定製等領域的認知，能為企業找到合適的合作伙伴。

即便有了自己的田，高瓴的賦能方式依然不是傳統 buyout 式的兇狠，而是相對温和地在企業原有的基礎上帶來增量。張磊在 2019 年的一次講話中表示：在產業數字化的過程中，首先要尊重企業和企業家在產業變革中的主體地位。“讓企業家坐在 C 位上，這也是我們與企業家攜手數字化探索中，始終堅守的第一原則。”

對如今的高瓴來説，飛利浦來得正是時候。某種意義上，百麗和格力不能算作徹頭徹尾的 buyout——前者仍以盛百椒家族為主要掌舵人，高瓴主要提供數字化賦能；而後者的 C 位無疑還是董小姐，從股權結構來看也並非 “控股”。對飛利浦家電的全資收購，將是高瓴在 buyout 投資上不僅擁有持續決心、也擁有可複製能力的力證。