<div> <img id="edit_5131848" src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://images.tmtpost.com/uploads/images/2021/04/02bfe6464e73eb402afaceb05992f765_1618879300.jpeg?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://images.tmtpost.com/uploads/images/2021/04/02bfe6464e73eb402afaceb05992f765_1618879300.jpeg"/>圖片來源 @視覺中國<div> </div></div><blockquote>文 | 新熵，作者 | 馬戎</blockquote>老牛看到河水，認為很淺；松鼠看到河水，認為很深。這是童話中的道理，觀察者對同一事物得出不同結論，往往是條件和立場使然。2017 年，王興和梁建章那場對企業戰略方向的橫縱爭論，至今未分出勝負。在接受《財經》雜誌採訪時，王興試圖強調，在行業釋放紅利的下半場而非研發試錯的上半場介入，可獲得更高的資本回報；而梁建章發文反駁稱，深耕行業，自主創新的社會貢獻更大，商業回報也更豐厚。在交鋒核心的酒旅業務上，雙方的對立可謂尖鋭——王興提到美團在下沉市場的增長，正在使平台間夜數超越攜程；梁建章反擊稱，中國公司全球化能力不強，大概與不擅長創新有關。背後是橫跨多個行業的連續創業者，與橫跨多個週期的垂直創業者構築的不同商業模型。矛盾迴歸到圍棋遊戲的經典問題上——究竟先手佈局的優勢更大，還是後手入場的優勢更大。或者説，OTA 賽道究竟能為先發者建構多深的技術壁壘，來抵禦後發者的衝擊。在新冠疫情過後，兩種模式的戰略差異正在變得清晰起來。攜程已經完成在港交所的二次上市，並加緊內容化調整，以及在全球疫情復甦留下的市場紅利中爭奪份額；美團則向社區團購為代表的新興業務加速投入，試圖完善高頻打低頻的業務邏輯。刀光劍影之外，新的橫縱戰爭已經打響。<h2>從佣金到營銷</h2>去年以來，酒旅行業的三個關鍵詞是疫情、疫情，還是疫情。STR 數據顯示，新冠疫情爆發後，全國各主要地區的酒店平均入住率下跌至 10% 以下，停業比例達到 20% 至 30%。而在維持營業的酒店中，也有大量業務如休閒娛樂、餐飲關閉，只保留部分客房開放。這使酒店行業陷入龐大的現金流壓力中，即便在國內有力的疫情防控下，酒旅行業抓住了五一黃金週等復甦機遇，但所受的疫情衝擊仍然明顯。從已公開財務數據的 A 股上市公司看，錦江酒店的全年營收額下降 34%，淨利潤下降 81.25%；首旅酒店前三季度營收額下降 56.97%，淨利潤從去年同期的 8.85 億元轉為虧損 5.55 億元。行業痛點十分清晰，即便在恢復營業後，仍面臨消費者信心不足、復甦進程緩慢等問題。對 OTA 平台而言，誰能率先解決行業復甦問題，誰就能在市場競爭中佔得先機。顯然，王興與梁建章都看到了行業痛點，但提出了不同的解決思路。疫情初期，攜程的大客户普遍有推動折扣銷售，以解決短期現金流的需求，平台也有意更多吸納商家資源，這促使攜程走上直播推廣和折扣促銷的路線。而主攻下沉市場的美團酒旅，客户抗風險能力更弱，折扣預售的難度更大。這推動美團將精力放在用户信任的重構上。疫情前期，美團副總裁郭慶曾表示：“如何恢復商家與用户彼此間的信任，才是當前最大的問題之一。”<img id="edit_5206000" src="https://imageproxy.pbkrs.com/http://images.tmtpost.com/uploads/images/2016/12/ty5465ejyt3.jpg?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" alt="" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/http://images.tmtpost.com/uploads/images/2016/12/ty5465ejyt3.jpg"/>這成為美團聯合相關行業協會發布《中國酒店客房防疫自律公約》和《中國旅遊景區防疫自律公約》的前提。相較攜程，美團曾於去年下半年推出 “一千零一夜” 旅行直播，配合超級團購活動復刻攜程的折扣 + 預售打法。但試錯意味更濃。隨着平台的營銷重點向優選業務轉移，美團的旅行直播內容悄然消失。得以延續的是美團在社區團購一側的戰略，儘管美團以 “無邊界” 的標籤聞名，但內核仍未脱離基於 LBS 的本地生活服務平台。在 2020 年四季度財報電話會議上，王興激動地將美團優選稱為 “十年一遇的機會”，並期待新業務帶來的用户羣體向整條美團價值鏈輸血。這意味着，相比直播的短期紓困佈局，美團的眼光仍放在新業務帶來的長期客源增長上。早在 2019 年 8 月，美團 CFO 陳少暉就肯定了基礎業務對酒旅的引流效應：“現在 90% 的訂房消費者都是外賣業務和到店餐飲業務導流來的。”而作為守擂方，攜程同樣試圖從流量源頭做出調整，但更強調平台主導流量的能力。在今年 3 月 29 日的旅遊營銷樞紐發佈會上，梁建章的演講指向行業心病：“大家的痛點是客户不夠，還希望更多。用户不知道該去哪，為什麼去，怎麼去，可玩些什麼。”這是攜程推動營銷樞紐的市場基礎。早在去年 10 月的攜程 2020 全球合作伙伴峯會上，梁建章就釋放了將內容化作為深耕國內旅遊市場重點戰略的方向。即從交易型平台向 “尋找靈感、優惠和休閒” 的內容平台轉型。旅遊行業的營銷過去依賴於報紙、雜誌、電視等傳統媒體，現在依賴於直播、短視頻等新興媒體。近年來走紅的西安大唐不夜城、天津意風街、重慶玻璃棧道等主要來源於抖音等短視頻的種草，擁有酒旅票務和完整服務能力的 OTA 平台反而缺位。梁建章在全球合作伙伴峯會上拋出轉型宣言：“攜程過去主做交易，以後目標是啓發用户的平台。”從新冠疫情發生後，攜程組織的行業自救動作看，旅遊營銷樞紐並非偶然提出，而是自去年 3 月 5 日 “復興 V 計劃” 上線以來，攜程一系列內容經驗的集中輸出。在 2020 年，梁建章牽頭的攜程直播帶動了超 50 億元 GMV，內容破圈經驗則成為攜程內容平台 “攜程社區” 和商家建設私域流量產品 “星球號” 的前提。這意味着在後疫情時代，攜程正在抓住時機切入更大的市場，過去，酒旅內容的交易平台和種草平台呈現割裂的狀態，成功融合意味着龐大的市場機遇。內容化轉型顯然是一條適合攜程的策略。在商家側，攜程背靠的高端商家擁有更豐厚的營銷預算進行內容建構；而在消費者側，高淨值消費者製作內容的優勢，無疑要比短途遊、本地遊的下沉市場內容明顯。攜程執行副總裁兼 CMO 孫波給出一份數據——月收入 10k 以上的人羣從外部平台遷移至攜程的比例正在逐步增加。若攜程的內容化成型，則有望在國內市場競爭中立於更有利的位置上。<h2>高端 VS 低端</h2>前國金證券首席分析師裴培曾用一系列戰役形容拼多多崛起，衝擊阿里的全過程——巴巴羅薩行動、天王星行動、霸王行動、巴格拉季昂行動等等。美團酒旅的起步也有一個精彩故事——美團副總裁郭慶在老家縣城找不到旅店資源，一怒之下發動美團的地推鐵軍，開啓了美團酒旅的下沉市場佈局。儘管電商賽道與酒旅賽道的故事有些相像，但仍有本質不同。阿里巴巴在上市前出於利潤考量，選擇變更排名邏輯的方式，將個人商家邊緣化。而在美團酒旅開進縣城之前，國內主流 OTA 平台對下沉市場的覆蓋相當有限，反而更多定位於商務人士的差旅需求。這使坐擁強勢地推能力的美團，在下沉市場的擴張幾乎一帆風順。代價則是，美團很快遭遇到酒旅業務的利潤問題。在早期擴張中，美團憑藉基礎業務的流量優勢，從學校、醫院周邊的鐘點房需求切入，用復刻外賣市場打法的方式，避開了商旅用户的高端市場。這使美團的間夜數超越攜程，但在單間夜佣金貢獻收入上差距明顯。開源證券數據顯示，2019 年美團 ADR（平均房價）為 195.92 元，攜程為 421 元，美團酒店業務收入為 55.2 億元，而攜程為 135.14 億元。時至今日，美團財報仍然將到店業務和酒旅業務合併披露。如今在疫情衝擊下，整個酒旅行業的客源焦慮被拔高。在此背景下，美團和攜程開始加速攻入對方高端酒店和低端酒店的腹地。招股書顯示，攜程去年超 40% 的新交易用户來自三線及以下城市。美團則推出超級團購，執行 2019 年推出的 “低守高打” 戰略。這與 2018 年拼多多借百億補貼發起的品牌化衝擊比較相似，有觀點認為，美團會復刻拼多多 “農村包圍城市” 的往事。但區別在於，美團和攜程的主戰場仍不在同一空間內。“美團優選對於我們來説是個巨大的機遇。這將是我們觸及數億新用户的一個很高效的方式。” 王興在財報電話會議上的觀點表明，美團 “Food+Platform” 的業務結構仍然沒有改變。從美團的發展歷程可以看出，美團的核心是基於位置的本地生活服務，競爭力來自對標物流行業的履約能力。自美團成立以來，先後圍繞本地生活進行了兩次大規模的基礎設施建設，第一輪是外賣業務，對標物流末端的即時配送能力；第二輪是社區團購業務，對標物流行業中段的倉儲、貨運等環節。基建完成後，美團就能利用更廉價的本地流量、地推能力等要素參與競爭。美團在酒旅下沉市場的競爭能力，實質是本地基礎建設溢出的紅利。攜程的優勢在於擁有更多高消費水平的高淨值用户，並圍繞這些用户的出行需求，構築了一整套全鏈條的旅行服務能力作為競爭壁壘。攜程招股書顯示，從 2014 年至 2019 年，平台年支出超 5000 元人民幣的用户年複合增長率高達 29%。此外，2020 年攜程研發費用佔營收比重高達 42%，甚至超出谷歌、亞馬遜等國際互聯網巨頭。截至去年年末，攜程的移動應用實現了 75% 的自動化支持。而雙方在真正對壘時，事實上是錯位的。美團滿足本地人在本地的酒旅需求，攜程則關注異地的酒旅需求——梁建章稱之為 “真實需求”。從定價水平看，偏低的本地住宿價格，以及本地消費羣體更少的信息差，限制了平台從交易中獲取更高的佣金分成及營銷收入。這也是美團對高端酒店攻勢緩慢的原因——在超級團購中，美團上線不少高端酒店，在攜程體系中只屬於中端酒店的水平，且整體數量較少。光大證券數據顯示，自 2018 年以來，美團的酒店單間夜佣金收入遭遇較明顯的增速放緩。這意味着，本地基礎設施帶來的流量紅利有所衰退，美團酒旅的高端化滲透，尚需要更多的流量支持。<h2>第二曲線</h2>2012 年迴歸攜程後，梁建章指揮了幾件大事：攜程組織架構的扁平化改革，攜程的移動化改造，以及對藝龍的價格戰，借去哪兒重度虧損的契機完成收購。此後，攜程重新回到行業第一的位置上。美團是攜程的第三輪對手，相較攜程的前述對手，美團在下沉市場的擴張更快，流量紅利更充裕。在這位縱向主義的創業者看來，攜程有必要打一場國際化的第二曲線戰爭。在一次採訪中，梁建章曾分享他對旅遊行業的縱向觀察：“旅遊最終還是一個全球化的業務，所以和海外旅遊的交流非常有價值。”梁建章的理由是，國際旅遊市場顯然潛力更大。易觀報告數據顯示，2025 年國內旅遊市場規模預計達到 1.6 萬億美元，而國際市場規模將達到 7.1 萬億美元。在人均消費能力上，2019 年國內人均單次旅遊消費額為 158 美元，而美國為 873 美元。美團酒旅也曾釋放過國際化信號。早在 2017 年 2 月，美團酒旅事業羣就宣佈佈局海外住宿業務，通過代理分銷方式切入海外市場。Booking 以 4.5 億美金投資美團後，美團亦表示，將與 Booking 互換酒店庫存以進軍國際酒旅市場。然而本地生活流量的負面效應顯現，美團海外酒旅業務的聲量始終寥寥。與美團的代理 + 分銷相比，攜程自營為主，合作 + 投資併購為輔的出海模式反而增長更快。在新冠疫情暴發之前，攜程的全球化品牌 Trip.com 已經實現連續 13 個季度的三位數同比增速。這或是梁建章表述中創新企業的競爭力所在。截至目前，攜程在愛丁堡、首爾和東京建立了呼叫中心，在日韓、美國、英國等多地建有銷售團隊。在具體策略上，攜程通過投資海外 OTA 平台，或通過自營平台直籤熱門房源，並通過第三方代理覆蓋中小城市房源。這一模式已在疫情復甦階段顯出效果。攜程的 BOSS 直播在泰國獲得了超千萬銷售額。如果攜程的第二曲線是國際化，美團的第二曲線則是高端化。問題是，在進攻高端市場的節點，美團正在發動一場南轅北轍的戰爭。在 2020 年四季度財報電話會議上，王興在概述社區團購定位時表示，“美團優選有滲透低線城市的潛力，這裏的低線城市並非那些二、三線城市，而是鄉鎮級的地區以及郊區。”而美團酒旅的 “低守高打”，要求美團進攻高線市場用户。主打廉價生鮮的社區團購，顯然不是能吸引高端商旅用户的業務。然而從各個角度看，美團當前的戰略重心顯然已轉向社區團購戰場，並嘗試將美團優選推送至一線城市。在這場內部資源的左右互搏面前，美團撿起西瓜，丟掉了芝麻。這意味着，美團酒旅處境更加窘迫——他們必須在有限的流量供應下，打一場更艱難的戰爭。而這場巨頭間的橫縱戰爭，才剛剛拉開帷幕。對於整個互聯網行業，這意味着兩種商業資源分配模式的決戰時刻，打贏第二曲線擴張戰的一方，將決定未來創業者的行走方式——橫着走，還是豎着走？更多精彩內容，關注鈦媒體微信號（ID：taimeiti），或者下載鈦媒體 App

美團-W

攜程網

這場巨頭間的橫縱戰爭，才剛剛拉開帷幕。

美團 VS 攜程，新橫縱戰爭