“幸存者” 哈啰锁定本地生活：再造一个美团有戏吗？

作者 | 芦依 编辑 | 罗丽娟

从下沉市场到二级市场，哈啰已经不甘心只做 “共享单车第一股”。

近日，哈啰出行递交招股书，谋求在纳斯达克上市。它给自己的新标签是 “基于出行的普惠生活平台”。

共享经济曾是移动互联网时代最疯狂的风口之一，共享单车更是一场无限资本游戏。经过几轮厮杀，烧掉数十亿美金后，共享单车如今迎来了新的局面——ofo、摩拜的江湖远去，青桔、美团和哈啰成三足鼎立之势。

不同于青桔和美团单车要服务于大厂战略，如今的哈啰仍保持着一定的独立性。从共享单车到助力车，从顺风车到造两轮电动车，哈啰在大出行板块不断延伸布局，向出行巨头的成长轨迹靠拢。

但出行巨头的焦虑同样难解，例如 Uber 市值一度在千亿美元徘徊，海外小巨头 Grab 和 Go-Jek 等也感知到出行服务的局限，纷纷寻求转型，向市场空间更广、用户活跃更高的本地生活赛道迈进。

于是，哈啰的野心也愈发难掩，从两轮到四轮，再到酒旅等本地生活服务，此前被外界认为 “长成了滴滴” 的哈啰出行已经和美团越来越像，它试图复刻单车从下沉市场逆袭的经验，再拓宽边界。只是这次强敌环伺，它能成功吗？

“幸存者” 哈啰

“哈啰已经不想再讲共享单车的故事，特别是 ‘共享单车第一股'这样的说法。” 一位接近哈啰的知情人士对全天候科技表示。

在摩拜和 ofo 烧钱大战时期，哈啰一直远离风暴。它如今能走到台前，其实有迹可循——凭借 “农村包围城市” 打法，哈啰从下沉市场起逐步向一线完成了渗透。

2016 年哈啰刚起步时，ofo 与摩拜正在一线城市激战，通过补贴疯狂抢夺用户。这两家公司背后站着中国最顶级的投资机构和互联网公司，因此无论是融资轮次还是融资规模都远胜哈啰。

哈啰出行 CEO 杨磊曾坦言，“我这点钱，去一线和他们拼，无疑是以卵击石”。可以说，这是 “缺钱少粮” 现实下的无奈考量，却也让哈啰避开了最残酷的战场，换取生机。

除了主打下沉市场的投放策略，投身 “阿里系” 是哈啰续命的关键一步。

对于阿里与哈啰的投契，业内观点认为前者需要单车布局与线下流量，而后者需要资源与资金。

当时的市场上，摩拜单车已经归于腾讯阵营，而 ofo 和股东的矛盾逐渐激化。哈啰成为阿里较为合适的投资标的。

另外在阿里注资之前，支付宝曾与哈啰合作，通过在单车上贴牌为支付宝引流，这也奠定了之后双方合作的基础。

而哈啰从阿里处获得的支持也显而易见，大厂的资源和资金对初创公司而言如同金矿。

2017 年 12 月，蚂蚁金服领投了哈啰出行的 3.5 亿美元（约合 23 亿元）D 轮融资，此后又多次重仓。企查查信息显示，蚂蚁金服共计参与哈啰的七轮融资。其中，2018 年 9 月，哈啰获得了来自春华资本和蚂蚁金服的 40 亿元融资。

而 2018 年的共享单车已现颓势：多家中小品牌的共享单车关停倒闭；头部公司 ofo 资金链断裂，遭遇用户挤兑押金；摩拜单车以 27 亿美元 “卖身” 美团，创始人胡炜玮退场。

而就在共享单车普遍出现 “退押金难” 时，哈啰借助支付宝的芝麻信用业务，率先在全国推出 “免押金骑行”，这为饱受退押金之苦的消费者解决了难题。

2018 年 3 月，通过芝麻信用免押，哈啰单车两个月内注册用户上涨 70%，日订单量上涨 100%。这不仅使得哈啰出行得以迅速扩张，信用免押也在此后成为单车行业的标配。

虽然烧钱不止，洗牌不断，但共享单车的生意可谓 “春风吹又生”，甚至引来巨头亲自下场。

2018 年初，收购小蓝单车后的滴滴推出自营品牌青桔，在四轮出行之外补足了两轮出行业务；2019 年初，摩拜单车更名为美团单车，美团 App 为其唯一入口。

至此，在共享单车行业，滴滴、美团、哈啰的新 “三足鼎立” 局面形成。

从出行到 “出圈”

“哈啰单车又涨价了，每小时从 3.5 元涨到了 4.5 元”，一位上海地区用户抱怨道，“还不如去坐公交车”。

每轮共享单车的涨价都会引起用户的讨论，但实际上，对于哈啰们而言，即便一再涨价也很难因此盈利。由于共享单车本不具备双边效应，相较于高昂的运营成本，仅依靠用户的租赁费用较难实现盈利。

哈啰招股书显示，从 2018 年到 2020 年公司营收从 21.14 亿元涨至 60.44 亿元，净亏损由 22.08 亿元降至 11.33 亿元。虽然近三年亏损逐年减小，但仍未扭亏为盈。在共享两轮业务上，哈啰 2019-2020 年共享两轮的营收为 45 亿元和 55 亿元，而毛利仅有 2.9 亿元和 3.7 亿元，毛利率分别为 6.4% 和 6.7%。

“共享单车很难平台化，是因为它没有构成多边市场、形成网络效应。这意味着即便不停烧钱做大规模也难以盈利。” 百联咨询创始人庄帅对全天候科技分析道。

他举例，像滴滴有用户和司机两边，这意味着用户越多司机越多，能够实现正向反馈，反之亦然，“而共享单车铺的越多，其维护成本和折旧率越高，远远超出了用户骑行的收益，会出现规模越大亏损越大的困境。”

上一波大战已经证明了共享单车商业化艰难，于是单车生意开始寻找新的价值——从靠单车骑行造血到重视流量价值、成为流量入口。

例如滴滴、美团都将单车业务作为反哺主营业务的流量入口。而哈啰，也在不断拓展出行版图时，将共享单车当做为新业务导流的渠道。

哈啰招股书显示，有 34% 的用户使用过两种或以上的哈啰服务。其中 60.5% 的哈啰助力车新用户、40.2％的哈啰顺风车新交易用户、39.9％的哈啰顺风车新接单司机、63.2％的哈啰电动车新用户来自哈啰单车服务。

自 2018 年 8 月更名为 “哈啰出行”，哈啰就展现了其扩展四轮，乃至整个大出行业务的野心。

目前，哈啰已经形成了几大业务：两轮车业务（包括哈啰单车、哈啰助力车），四轮车业务（哈啰顺风车、哈啰打车）、哈啰电动车、小哈换电，以及哈啰新业务（包括酒旅、到店等本地生活业务）。

而最近哈啰宣布两轮造车，或有借互联网跨界造车的东风为其美股上市造势之意，也想通过电单车这一客单价更高的品类，为两轮车业务提供多元的商业化模式。

在哈啰的四轮车业务中，自 2019 年上线的哈啰顺风车，已经与共享两轮共同成为哈啰的支柱业务。去年哈啰 130 亿元的交易总额中，顺风车业务以 69.7 亿元的交易额超过了共享两轮的 58 亿元。

最新数据显示，截至 2020 年末，哈啰出行的两轮共享服务已在 300 余座城市（地级市及以上）运营。2020 年哈啰出行完成 9450 万次顺风车服务；截至 2020 年末，哈啰顺风车已累积 2610 万交易用户和近千万注册司机。

据艾瑞咨询数据，截止 2020 年 12 月 31 日，按交易量计算，哈啰出行已是中国第一大单车服务提供商，第二大顺风车交易平台，长成了出行 “巨头”。

但眼下，包括滴滴、Grab 在内的海内外出行巨头也正遭遇瓶颈。

在国内，随着百度、阿里等公司下场做聚合打车服务，滴滴打车的主营业务受到冲击。再者，由于安全隐患，滴滴最赚钱的顺风车业务屡遭整顿，出行的钱越来越难赚。

无论是海外的 Uber 和 Grab、还是国内小巨头滴滴都认识到，工具属性的打车服务存在天花板，拓宽业务边界势在必行。而本地生活服务则成为了各家盯上的 “香饽饽”。

例如，海外的网约车巨头 Uber 和 Grab，都选择了外卖配送来扩大业务版图；而滴滴更为激进，一边投身今年最火热的造车赛道，深耕自动驾驶；一面通过橙心优选，迅速杀入社区团购赛道，进入竞争激烈的本地生活板块。

Uber 市值在千亿美元徘徊已久，而传言滴滴的估值也在这一区间。出行巨头渴望通过扩展本地生活业务，支撑起更高的市值。

哈啰也不例外。

本地生活有多香？

王兴曾提及互联网的下半场是无边界的竞争，而今战火烧到了美团的腹地上。

究竟吸引巨头蜂拥而至的本地生活，到底有多香？

在百度百科的解释中，本地生活服务是将当地、线下、具有实体店铺的餐饮、生活服务、休闲娱乐等商家服务信息，以一种 “网店” 的方式呈现给网民。这其中既包括了高频的外卖生鲜，又包括中频的团购到店和出行，以及低频但客单价较高的酒旅等等。

这一市场前景广阔。有数据显示，2020 年国内社会消费品零售总额 39 万亿元。而本地生活的线上化占比不足 5%，这就给了互联网改造的空间。

如今国内在这一赛道上，除了阿里与美团的对垒旷日持久，后来者滴滴、拼多多等新玩家也加入了战局。

“巨头起初是各自占据一个赛道，之后势必要做场景延伸。在吃下整齐标准的业务后，深入到复杂且利润丰厚的赛道是一种必然。互联网其实就是流量入口加变现，谁的流量入口越多、变现场景越丰富，就会越有优势。” 穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜博士告诉全天候科技。

而在打法上，庄帅认为，“高频带动低频消费” 的方式更为有效。

“京东从低频的家电拓展到高频的快消品，压力很大周期也长；而美团先从高频的外卖餐饮切入，再渗透到月频的电影票、季频的酒旅业务时周期会更短。这也是相对去哪儿和飞猪，美团酒旅能够更快追上携程的原因。”

他也补充道，生活服务的优势还在于履约成本低。实物商品退换货的成本和比例比较高，因此运费险也高；而生活服务不同，像团购或酒旅只需线上订票或退款，即便是对外卖不满也无需退还，这就导致了逆向物流很少，再加上用户活跃度高，就为美团带来了很高的利润。

2020 年哈啰做出一项重要的战略调整——构建基于出行的普惠生活平台。

去年年初，哈啰就在自有 App 上线了 “吃喝团购” 的本地生活服务入口。在推出社区团购业务后，又上线了同城物流、到店团购、以及酒旅业务。

（哈啰 App 上线 “吃喝团购” 入口截图）

而对于从出行延伸至本地生活的逻辑，哈啰出行联合创始人李开逐认为，出行本身就是日常生活衣食住行的一部分，也是比较高频的业务。因此，它与用户的其他生活需求有比较大的自然延展和关联性。

哈啰出行 CEO 杨磊也曾在内部讲话中谈及，单边业务发展空间有限，进化能力更强的多边、复杂业务将成为哈啰新业务的选择，“公司未来新业务的方法论，就是要发展一些想象空间更大的业务，如团购、到店、酒旅等。”

“哈啰更希望未来能对标美团。”上述接近哈啰的知情人士对全天候科技透露，“哈啰新业务目前有几百人，均向杨磊直接汇报。招过来的几位总经理都做过本地生活业务，哈啰助力车的前负责人彭兆坤也负责了一部分新业务拓展。”

从打法看来，比起重点突破，哈啰更像是通过 “多点开花” 来试水哪项新业务更适合做、更容易做成。

比如，去年推出的社区团购业务 “哈啰惠生活”，在入场大半年后已经被哈啰放弃。

社区团购作为一种高频消费，的确是互联网渴望的流量新入口，但该业务也展现了 “碎钞机” 的本质。美团 CFO 陈少晖就曾在财报会上透露，2020 年第四季度，美团共录得全年总亏损人民币 60 亿元，其中 “一半亏损来自美团优选”。

在社区团购上缺乏经验，且烧不起钱的哈啰，此时撤退也是种必然。当前，哈啰的 “新业务” 已经转向酒旅和到店业务，并在一些城市开启了小规模试水。

继上线 “酒店预订” 业务后，据 Tech 星球报道，哈啰于近期在合肥、成都等城市推出自有品牌住宿业务 “哈啰小旅馆” 和 “哈啰酒店”，打造哈啰版 “OYO”。

而作为哈啰出行股东，去年 3 月，蚂蚁金服也将支付宝升级为 “数字生活开放平台”，强化生活服务属性，首页新增外卖到家、果蔬商超医药等便民生活版块。

对于二者的协同，杨磊认为，支付宝的本地化战略是希望服务中国所有本地化商户，帮助商户构建新的数字化基础设施。“我们则会围绕自己战略思考的方向去发展，无论是出行还是本地生活，都希望提供（给消费者）相对比较便捷和经济实惠的产品。”

如何再造一个美团？

为避开与美团的正面交锋，哈啰在本地生活上依然主攻下沉市场。无论是酒旅、还是到店业务都是先从二三线城市试水。

在到店团购业务上，哈啰已经在珠海、沈阳、广州招募团长，四月中旬在上海开城。有消息称哈啰正以比美团低的平台佣金与商家洽谈。

“大规模的活动推广和爆品会在团长群里宣传，团长也可以进入哈啰生活平台自己留意，我们会建议团长自己主动推广。” 一位哈啰生活运营人员表示。

一位知情人士对全天候科技透露，“目前用户可以直接在哈啰 App 下单团购服务。哈啰未来也可能在用户骑行结束后，推送停车地附近的餐厅或其他商户的优惠券。”

对于为何选择哈啰，有上海的哈啰团长告诉全天候科技，“哈啰因为单车业务有名，注册团长后自用可以省钱，分享广告拉人下单能赚佣金，拉满 20 人升级大团长后还会有团队佣金。”

在尝新了哈啰平台后，有团长表示，“目前看来哈啰的模式与其他平台大同小异”。

从业务拓展路径来看，美团是从高频到低频，把出行作为一个流量入口和业务补充。而哈啰则试图以出行撬动本地生活。但这一反推的业务逻辑能走通吗？

穆胜认为，只要有补贴，出行公司有希望在三四线、甚至一线城市占领一部分市场，但补贴不可能永远持续。长期来看，最终决定因素还是要看谁的场景逻辑更强。

这也就是要看从吃喝到出行是强逻辑，还是从出行到吃喝是强逻辑。先产生动机的场景是基石场景，对生态有控制力。“平时你会先想看电影再去打车，还是先打上车再想要去看电影？” 穆胜补充道。

眼下，各家公司做本地生活主要有两种途径：一种是做流量平台，另一种是做交易平台。

而哈啰更偏向于后者，这也意味着，哈啰在新业务上要参与商家管理、用户运营、会员体系、售后服务及履约等一系列复杂琐碎的工作，庄帅认为，这势必会对哈啰的组织架构提出挑战。

除此以外，用户的品牌忠诚度、以及消费习惯也会是个挑战。“如何让用户在没看到哈啰单车时，也想起用哈啰 App 下单生活服务？” 庄帅指出，对于本地生活消费，还要注意转化率和复购率两个指标，这才能真正衡量出行对本地生活的转化作用。

投身到陌生市场，新人哈啰或还需大量补课。

但一家巨头难以吞下万亿级的本地生活市场，哪怕能分一杯羹，对哈啰而言也是广阔天地。在中国互联网圈，偏安一隅同样意味着不进则退，对于不甘心只做 “共享单车第一股” 的哈啰来说，在不远的将来，其与美团必有一战。