“新加坡滴滴” 縱橫東南亞的三場戰事

來源：奧特快談

作者：吳翠婷

出品：遠川國際組

2012 年《泰囧》爆火後，很多中國出境旅行團扎堆去東南亞過 “慢生活”。然而 “慢” 恐怕並非東南亞人民的天性，而是真的快不起來。堵車是東南亞的一大難題。泰國首都曼谷，司機平均每天被困車裏 96 分鐘；菲律賓首都馬尼拉，開車一公里需要 5 分鐘；印尼首都雅加達，竟然因為堵車嚴重，嚷嚷着要花 2300 億遷都，再造一個不堵車的新首都。

印尼交通一瞥

堵車嚴重就罷了，出租車司機還經常不打表、繞路、少找錢。中國遊客的東南亞旅行攻略上，大多都會提醒：注意出租車司機。以至於很多中國遊客都希望，東南亞能有像滴滴一樣便捷的出行應用。其實，東南亞真的有自己的滴滴，名字叫做Grab。Grab 在 2012 年成立於馬來西亞，隨後覆蓋了東南亞 8 個國家，並在 2014 年將總部搬到新加坡。Grab 從打車應用 GrabTaxi 開始做起，後來逐漸發展出專車、外賣、支付等多項業務。因此，準確來説，Grab 是東南亞的 “滴滴 + 美團 + 支付寶”在《“東南亞小騰訊” 是如何發家的？》中，我們介紹了目前市值過千億美元的新加坡互聯網公司 sea。不過 sea 在剛上市時市值只有 63 億美元，而如今赴美上市的 Grab 估值已高達 400 億美元，前景不可限量。從早期在一眾本土打車應用中殺出重圍，到作為本土頭號玩家擊退國際巨頭 Uber，再到與印尼同行 Gojek 爭奪東南亞市場 “超級應用” 的王者。這是 Grab 由小變大經歷的三場戰事，也囊括了本文要回答的問題：縱橫東南亞的 Grab，到底是如何煉成的？

殺出重圍的百團大戰

2009 年，Grab 的創始人陳炳耀（Anthony Tan）正在哈佛商學院唸書。同學對其家鄉馬來西亞打車難的偶然吐槽，使其萌生了打造 “馬來西亞 Uber” 的想法，並憑此想法在哈佛創業比賽中獲得亞軍。畢業後他回國創業，在 2012 年 6 月推出了 Grab，成為馬來西亞第一款打車應用。

Grab 創始人陳炳耀（Anthony Tan）

打造一款好的出行應用，至少需要三個條件：充沛的資金，足夠的運力，以及好用的 app 產品。

在融資方面，陳炳耀具有得天獨厚的優勢——陳炳耀的祖父是馬來西亞汽車大亨，陳家是全國最富有的家族之一。在普通創業者苦苦敲遍投資人大門的時候，作為富三代的陳炳耀拿着創業比賽贏來的 25000 美元獎金，再加上自己的積蓄和媽媽的投資，分分鐘就啓動了 Grab 的項目。

陳炳耀也很善於自我營銷。他一面不斷強調家族生意的商譽，一面又不忘提醒大眾自己的爺爺白手起家，家族不乏創業精神。這讓投資人覺得他非常靠譜，投資過百度、滴滴、攜程、小鵬等公司的符績勳就評價陳炳耀 “既有家族背書，又能擼起袖子幹髒活。”

因此，在 2012 年其他東南亞初創企業並不被資本看好時，Grab 已經在資金上佔盡先機，之後便着手解決第二個問題：運力。

Grab 一開始的思路是找出租車公司合作，但這一進程並不順利。被拒絕四次後，才勉強找到一個只有 30 人的小車隊。

於是，Grab 轉而直接瞄準單個出租車司機做地推。一位 Grab 高管至今仍記得其早年的地推生涯：“在機場的出租車隊列中，我跳進出租車向司機推銷，同事在旁檢查司機信息併為他註冊 Grab。我們只有三分鐘的時間來簽下他 [1]。”

在那個智能手機剛開始普及的年代，Grab 想了很多辦法來提高司機使用打車應用的動力。他們給予司機專門的貸款，幫助其購買智能手機；向司機提供運費補貼，保證其客單收入。此外，還對完成客單數量的司機給予一定金額的獎勵。

伴隨着一個個地推 “三分鐘” 和一條條補貼，用 Grab 接單的司機越來越多。上線第一年，Grab 招募到了 2500 位出租車司機 [2]。到 2014 年，僅在新加坡一國，這個數字就超過一萬 [3]。

在資金和運力都解決後，剩下的就是打磨 app 的產品體驗了。

和中國一樣，在當時的東南亞，打車 app 對傳統出租車調度公司是一場降維打擊。以東南亞最大的出租車公司 Comfort 為例。Comfort 擁有數以萬計的出租車司機資源，但卻一直靠揚招或電話叫車。

雖然 Comfort 後來也提供了 app 叫車服務，但它的 app 只能 “叫車”，不能 “導航”。司機事先不知道乘客會去哪兒，不認路的乘客也不確定司機是否在繞路。

而 Grab 則可以輸入目的地，於是想往東開下班回家的司機，不用再被迫搭載往西走的乘客；來東南亞旅遊的外國人，也終於不用再和出租車司機雞同鴨講地溝通目的地了。

Grab 使用界面

有了充足的運力，加上不斷改進的派單算法，用户用 Grab 打到車的效率越來越高，使用人數也因此越來越多。資金、運力、產品三方面的優勢疊加，使 Grab 在成立兩三年後，下載量和客單量就在同行中一騎絕塵，成為了東南亞本土打車 app 龍頭。

2014 年，隨着新加坡國有控股的淡馬錫的資本注入，以及人才招募和開拓全東南亞市場的需要，Grab 把總部搬到了新加坡，業務也從打出租的 GrabTaxi 擴展到專車服務 GrabCar。

然而，在接下來的戰場，它將迎戰的不再是本土的各種散兵遊勇，而是來自美國的正規軍——Uber。

力戰巨頭的絕地反擊戰Uber 是全球共享出行的鼻祖。而且，是一家在全球範圍內擴張的 “鼻祖”。因此，無論是 “中國 Uber” 還是 “東南亞 Uber”，都不免要同 Uber 本尊正面廝殺。2013 年，船堅炮利的 Uber 正式進入東南亞。作為本土出行應用的代表，Grab 的東南亞自衞反擊戰打響了。殺到 Grab（綠）家門口的 Uber（藍）在很長的時間裏，來自歐美的品牌自帶高端屬性，在新興市場一度所向披靡。但高大上的反面往往是不接地氣，而 “接地氣”，正是 Grab 擊退 Uber 的核心法寶。“接地氣” 的第一個表現是價格的計算方法。在 Uber 輸入目的地，Uber 會直接算出行程預估費用。而 Grab 為了迎合東南亞用户追求性價比的需要，讓用户可以自行輸入行程預期花費金額，再由系統匹配適合的司機和交通方式。更要命的是，由於東南亞交通擁堵，從早到晚都是 “高峰期”，所以 Uber 的價格計算時常失靈，最後乘客實際花費常常遠超系統預估，但深諳東南亞交通狀況的 Grab 卻總能給出與實際相差不大的費用估算。Grab 支付方式上的便利也很明顯。東南亞的信用卡普及率很低，一直到現在，支付都是以現金為主。Grab 從一開始就允許司機用現金收款，而 Uber 一直到進入東南亞兩年後，才接受信用卡之外的支付方式。而且，用信用卡向 Uber 司機付車費，走的是 “境外付款” 渠道，用户雖然享受着 “人在美國” 般的支付體驗，卻發現自己額外付了一筆國際支付手續費。更友好的產品功能增加了司機對 Grab 的粘度，也使 Grab 在運力供給上大大領先於 Uber。以至於 Uber 在舉辦曾幾何時大受歡迎的 “免費乘車” 促銷活動時，反而遭到用户吐槽——雖然活動當天乘車免費，但是用 Uber 根本叫不到車。自從 Grab 把業務從出租車拓展到深具東南亞特色的摩托車後，Uber 的運力短板更是顯而易見。

東南亞特色：共享摩托車 “好產品” 的定義不僅指技術積累，更需要懂得用户。在僅有 2G 或 3G 網絡覆蓋的東南亞，再高級的功能也只能讓用户感嘆要不起。這使得 Uber 雖然逼格滿滿，但缺乏像 Grab 一樣的路人緣——遍觀歷史，路人緣往往比高冷範兒更重要。此外，由於共享出行行業涉及城市稀缺的道路資源，所以還需要跟監管搞好關係。Uber 素來以薅監管羊毛聞名，與各國監管機構多有衝突。但陳炳耀在馬來西亞三代經營，在新加坡又有淡馬錫背書，在與監管打交道方面顯然得心應手。為了擺平監管，Grab 還積極和警察軍隊合作，把出租車司機變成了 “治安管理小助手”，司機可以向警察舉報犯罪或事故而獲得小費。陳炳耀在各個場合時常強調，“我們與政府合作，在當地的法規和制度中有所作為。” 2018 年，在本土化上全面落敗的 Uber，如兩年前在中國市場向滴滴認輸一樣，將東南亞業務出售給了 Grab，換取 Grab27.5% 的股份，退出了東南亞市場。然而，Uber 的退出並沒有讓 Grab 自動加冕為東南亞共享出行市場的王者。在馬六甲海峽的另一端，一場更殘酷的戰爭正在開展。

終局之戰 or 無限戰爭？東南亞 6 億多人口的市場中，以近 3 億人口的印尼市場蛋糕最大。不吃下印尼，Grab 在東南亞就永遠不可能成為真正的霸主。早在 2014 年，Grab 就開始搶灘印尼市場，但卻遭遇了印尼本土共享出行巨頭 Gojek 的強力阻擊。作為印尼最大的獨角獸，估值過百億的 Gojek 也對 Grab 的商業版圖虎視眈眈。2018 年，Gojek 登陸越南、泰國、新加坡，對 Grab 的基本盤發起反攻。在各自的領地，兩家公司像當年的滴滴和快的一樣，你來我往，瘋狂燒錢。

靠共享摩托車發家的 Gojek（右），顏色也很綠

2018 年，全球尚無一家共享出行應用盈利，“贏家通吃” 的燒錢邏輯燒出了贏家卻沒有燒出利潤。在這樣的背景下，市場上傳出了 Grab 和 Gojek 尋求合併的消息。乍聽令人不可思議，但仔細想想也是一種理性選擇——反正大家都是巨頭，比起用錢燒死對方，不如合併起來一起割用户的韭菜。然而，合併有兩個明顯阻力：一是反壟斷監管機構，二是司機隊伍。好幾個國家爆發了司機或工會反對 Grab 或 Gojek 的活動。印尼在線駕駛員協會甚至直斥合併後的壟斷為 “技術奴隸制”。合併也會遇到一個問題，誰來當家做主？Grab 在進入市場數量、融資金額、下載量等方面都領先於 Gojek，但 Gojek 在印尼城高池深。勢均力敵的愛情的結果就是，經過一年的合併談判，由於 Grab 不同意 Gojek40% 股份的要求，合併告吹。不過故事到這裏並沒有完。東南亞互聯網競爭的下半場，已經不是單一賽道的競爭，而是 “超級應用” 的爭霸。超級應用指一個平台化的基礎 app，可以鏈接到用户衣食住行多個領域的需求。微信和支付寶都是典型的 “超級應用”。東南亞是孕育 “超級應用” 的絕佳土壤。這裏的互聯網市場發展尚處在早期，“跨界” 到不同垂直領域的競爭壓力小；資本傾向頭部獨角獸，資金集中度高；單個用户在單個程序的價值有限，需要 “超級應用” 拓展用户價值。東南亞用户也很歡迎 “超級應用”，因為手機性能相對較差的他們沒法像發達國家用户那樣，一部手機裝一堆 app，因此更傾向於在一個 app 上解決所有需求。在交通擁堵的東南亞，共享出行 app 使用頻次高，最容易積攢流量，因此也成了誕生超級應用的理想切口。在目前的東南亞，除了 sea，另外兩個 “超級應用” 競爭者，就是 Grab 和 Gojek。美團從外賣做到打車，而 Grab 則反過來把業務從打車拓展到了外賣，隨後又加入了支付的戰局。除此之外，還有雜貨配送、訂票、貸款、保險多個領域。陳炳耀的願景是，使 Grab 成為每天從早到晚陪伴東南亞人 “每時每事” 的應用。為了與 Grab 分庭抗禮，Gojek 也把商業版圖從共享出行擴展到了本地生活與金融支付。但眼見網約車市場休戰已化為泡影，打敗 Grab 也遙遙無期，Gojek 巧妙地避開了同行內卷，轉身着手和印尼最大的本土電商 Tokopedia 商談合併。Gojek 和 Tokopedia 合併後的目標估值約在 350 到 400 億美元，與 Grab 體量相當。雙方通過對方的用户網絡，可以把業務擴展到印尼人衣食住行的各個方面，在印尼率先實現陳炳耀的願景。有投資人認為，這將使 Gojek 比 Grab 更具吸引力。

東南亞共享出行大戰：Grab（綠）vs Go-Jek（紅）2021 年 3 月，在 Grab 與 Gojek 合併告吹後，Grab 準備赴美上市的消息紛至沓來，而 Gojek-Tokopedia 合併即將完成並籌備上市的新聞也甚囂塵上。雙方沒有決出勝負，可再為爭奪共享出行王者之位燒錢競爭，已顯得有些過時。最終的格局很可能是，Grab 在印尼以外加冕，Gojek 在印尼繼續稱王，雙方劃馬六甲而治，市場以雙頭壟斷告終。燒錢無止境，一別各兩寬。

尾聲2021 年 3 月，Uber 在英國最高法院的裁決中敗訴，被迫將 7 萬英國 Uber 司機從 “自僱人士” 轉為 “正式僱員”，使共享出行賴以生存的 “零工經濟” 商業模式面臨挑戰。4 月，滴滴傳出了要造車的消息，以作為對網約車業務的進一步探索。無論是 Uber 還是滴滴，都沒有證據顯示其已盈利，出行應用的商業模式也逐漸受到質疑。但在東南亞，出行應用卻根據地區的實際情況，蹚出了一條自己的路：把努力的方向從 “獨霸出行市場” 轉向了 “成為超級應用”，從而不僅獲得了更大的市場空間，也找到了更多的潛在盈利點。互聯網是一種規模經濟，在尋求規模的過程中，很多企業選擇了出海。但對技術和資金並不具備絕對優勢的企業，“出海” 也有可能會被遇到的高階玩家擊垮。而在本土競爭尚弱、藍海遍地的市場，“跨界” 或許是更經濟的方向，也能更有效地將原業務積累的流量變現。無論 Grab 是抄美國作業還是抄中國作業，其當下最好的模板，或許就是以本土為綱，服務東南亞。畢竟歷史上的勝者，往往靠的是路人緣，而非高冷範兒。