叮咚买菜梁昌霖到底在想什么？

作者｜周一围  

编辑｜安心

中国生鲜电商的创业、投资史即将迎来一个重要里程碑。

美东时间 6 月 8 日，国内两家头部生鲜电商平台每日优鲜、叮咚买菜前后脚在美递交 IPO 申请。

生鲜堪称是最难被互联网改造的行业，因为从田间地头到餐桌，环节太多、太复杂。投资女王——今日资本的徐新曾说，“电商的最后堡垒是生鲜，得生鲜者得天下。”

但生鲜又是万亿规模的超级赛道。也因此，在生鲜电商这个方向上，国内曾有无数创业者和投资人前仆后继，掀起过多轮风口，但大都以失败告终。

所以，成为中国 “生鲜电商第一股” 有多重要不言而喻。

细看叮咚买菜、每日优鲜两家公司的财务数据和业务发展轨迹，他们在做生鲜电商这门生意上，走上了两条不同的道路。

叮咚买菜坚持做自营生鲜电商，要打造中国一站式的生鲜日用品供应商；每日优鲜除了 ToC 端的生鲜电商业务，还开拓了 B 端业务智慧菜场、零售云业务。

基于不同的发展路径，过去几年，叮咚买菜在 GMV、营收、增速等纬度上，数据均大幅超越每日优鲜。但因为履约成本高，两家依然未能盈利，最近几年都是持续亏损。

就叮咚买菜来说，其 GMV 从 2018 年的 7.417 亿元暴增至 2020 年的 130.3 亿元，年复合增长 319.2%；2020 年公司营业收入 113.36 亿元，是 2019 年的近 3 倍。

但同时，叮咚买菜 2019 年净亏损 18.734 亿元，2020 年净亏损 31.769 亿元，净亏损率也在持续收窄，从 2019 年的 48.3% 降至 2020 年的 28.0%。

即便如此，叮咚买菜 IPO 融资的其中一个主要用途仍是扩大现有市场的渗透率并扩展到新市场。

本文试图解码叮咚买菜商业逻辑中的三个问题：它为什么要走一条以亏损换规模，先做大再求盈利的道路？它如何才能变成一家盈利的公司？它靠什么实现这些目标？

叮咚买菜创始人梁昌霖说，吃的好是全人类的需求，叮咚要努力让每个人都能享受到好的品质，而不只是服务金字塔顶尖的人。

换句话说，叮咚买菜要做的是普罗大众、亿万消费者的生意，而不是服务高精尖人群的小而美的生意。

如果把叮咚买菜要做的事比作打仗，什么才是这个战场上最重要的要素？

军人出身的梁昌霖给的答案是，“要炮火猛，反应快”。

所以，他执掌下的叮咚一直专注卖菜一件事，押重注，拼命狂奔。

以亏损换规模，先做大再盈利，这已经是中外互联网领域屡试不爽的普世打法。

在电商领域，美国有个亚马逊，中国前有京东、后有美团，他们无一不是这套逻辑的成功注脚。

而中国新晋电商巨头拼多多，甚至短视频新贵快手，虽然他们目前尚未实现盈利，但资本愿意相信，他们已经在这条路上成功了一大半，毕竟最高 2000 多亿美金的市值都是投资人用真金白银买出来的。

互联网唯快不破，这个逻辑至今仍然奏效。叮咚的路线选择与大多数先行者不谋而合。

一定程度上看，今天的叮咚买菜与当年的京东还有相似之处。

叮咚买菜是典型的前置仓模式，用户在移动 app 下单，由距离用户 3 公里的前置仓配货，再由配送人员以最快 29 分钟的速度即时配送到家。

这个模式的好处是，确保配送速度和产品新鲜度，硬币的另一面是前期投入重，也是造成亏损的一个重要因素。

截至 2021 年 3 月 31 日，叮咚买菜在全国 29 个城市设置了 950 个前置仓。相应的，其履约费用（主要包括送货员和工人的外包费用、仓库租赁、运输和物流费用）也从 2019 年的 19.4 亿元增加到 2020 年的 40.4 亿元，在总收入中的占比分别为：49.9% 和 35.7%。

生鲜前置仓与京东 “以储代运” 的模式类似。京东于 2007 年开始自建物流，到 2013 年底上市前夕，京东自建了 82 个仓储中心，在 34 个城市设有 1453 个物流中心，460 个城市拥有 209 个提货点。18005 个配送员和 8283 个仓储员工。

过去很多年里，仓储、物流的重投入一直在拖累京东财报；“京东何时盈利” 一度成为 “哥德巴赫猜想” 式的难题。

到 2016 财年，京东首次实现净利润为正，达到 10 亿元人民币；2017 年净利润再创新高，达到 50 亿元，不过这两个都是（Non-GAAP）统计口径下的数据。不过，最近两个财年，基于美国会通用会计准则，京东均实现巨额净利润。

数据来源：雪球

京东今天已经证明，当年以亏损换规模，先做大再赚钱这条路它是可以走通的。

而认可这套逻辑并在京东身上赚到巨额回报的基金们又纷纷站到了叮咚买菜的股东阵营里。他们包括 DST、今日资本、红杉资本、环球老虎基金等。

在递交招股书前的 4 月份，叮咚买菜宣布完成 7 亿美元的 D 轮融资。这一轮由 DST Global、Coatue 联合领投，老股东环球老虎基金、今日资本、红杉资本等都持续跟投。

招股书显示，本次 IPO 发行前，环球老虎基金在叮咚买菜持有 5.7% 股份，DST 亚洲持股 5.1%，今日资本持股 5.1%。

前置仓模式一度在业内引发争议，甚至有从业者直言，生鲜电商语境下的前置仓模式是个伪命题。它不仅投入不低，且与那些注重地段的线下零售店比，前置仓不具备流量能力。

梁昌霖坚持认为，从生鲜的本质讲，前置仓目前是最好的模式，特别适合卖菜。

他曾经算过一笔账：当前置仓 “客单价 65 元，（单仓）日均订单量 1000 左右” 时，就可以实现盈利。

2018-2020 年，叮咚买菜订单总量年复合增长率 260.3%，去年订单总数 1.985 亿；2020 年，每位会员平均每月的交易额从 2019 年的 407 元提升至 478 元，客单价为 57 元。

但目前为止，无论叮咚买菜还是每日优鲜，都还没有实现盈利。

梁昌霖认为，单纯追求规模没有意义，一切卖菜的秘密在复购率，他们要在复购率上下功夫。

他在去年 1 月曾对 36 氪透露，叮咚在 2020 年的目标就是提升用户复购率，要使得每用户月均单量达到 6.5 次，当时老用户每月平均单量能到 5.5 次、5.7 次左右。

招股书显示，今年 Q1，平均每月交易用户 690 万，这其中，有 22% 为叮咚会员计划的老用户，他们贡献了当季 47% 的 GMV，平均每用户月均单量 6.7 次。

叮咚买菜靠什么提高复购率？

这应该是人类商业有史以来都在苦苦追求的东西。梁昌霖给叮咚找了一个撬动用户复购率的支点——“信任感”。

当用户开门时，配送小哥要有温暖的笑容；走在路上，小哥要仪容整洁，遵守交规，礼让行人，送货到家时，顺便问问家里有没有垃圾要顺便带下楼。

这些说起来有点虚，实际上又非常重要的软实力必须有，但只有这些是远远不够的，用户需要的是实实在在的，更大的价值。

叮咚买菜一直强调用 “三个确定” 打造自己的硬实力——品质确定、时间确定、品类确定。

叮咚聚集卖菜一个业务，主打 “蔬菜 + 调味品”，围绕用户做菜的需求，向他们提供一站式采购服务。

它的前置仓距离用户近，而且只存储不接待用户，这个模式本身就是为提升生鲜商品品质和配送时间而生的。

除了前置仓，他们从产地到产地收货，到大仓收货、大仓分拣，完全由自己做分选，再到前置仓做巡检、前置仓打包，然后送到用户手里，这 7 个环节全部设置了品控，叮咚买菜的品控团队多达 600 人，与采购团队是 1.2:1 的配比，说明采购和品控同样重要。

在配送端，叮咚买菜承诺最快 29 分钟送到家。2021 年 Q1，叮咚配送骑手准时交付率达到 95.2%，差评率仅为 0.05%。

“三个确定” 是叮咚用来提升复购率的抓手，他们认为，这不仅可以提升复购率，同时能带动规模越做越大，进而带来更高信任度和高效率，从而加强确定性。这是叮咚商业模式中的第一个 “飞轮”。

它还有第二个 “飞轮”——供给侧升级和智慧供应链系统。

截至今年一季度，叮咚买菜 SKU 总量超过 12500 个，去年同期为 5700 个，商品大类包括蔬菜、水果、水产、肉禽等，其中，超过 85% 是产地直采。

创始人梁昌霖亲自抓供应链。叮咚一直坚持发展产地直采模式，在云南、贵州、山东等生鲜原产地，投建了多个 “叮咚买菜合作种植/养殖合作基地”。截至目前，他们合作的直供产地有 350 个，产地直供的供应商超过 600 家。

除了供给侧的升级，叮咚还有超过 700 人的技术团队，其中有 100 多人做算法的研究与开发。他们利用大数据挖掘分析、AI、IOT 等技术，打造了一套贯穿用户下单、基地采购、分选大仓和前置仓配送全链路的智慧供应链系统。

这套系统能用来做什么呢？智能预测销量，降低采购成本，提升采销效率，控制库存损耗。

2020 年，叮咚前置仓的生鲜和所有产品的库存周转期分别为 2.2 天和 3.9 天。灼识咨询的数据显示，同期叮咚的损耗率远低于行业平均水平。

2021 年，叮咚买菜把 “商品力” 当成重要发力点。

值得一提的是今年初上线的 “快手菜”（预制菜），也就是开袋即食的熟食、沙拉、鲜食，也有加热即食的半成品菜，还有净菜、快手菜调料等满足各种场景的食品。

快手菜不再是提供生鲜原材料的单品，而是提供一套解决方案，它不仅可以扩充已有用户的消费场景，还能获取更多新用户。

“拳击虾” 就是叮咚在夏天场景的一种快手菜品。这款产品 4 月 15 日上线，截至 5 月底销售额已经破 1 亿元。

无论是产地直销，还是智能预测订单控制损耗，还是提升商品力，这些动作都可以指向一个共同的目标：提升毛利率。

叮咚买菜已经投资 6 亿美元在昆山建设自己的鲜食工厂，毕竟，快手菜不仅销量好，还成为叮咚买菜目前毛利最好的部门，在叮咚华东区域的订单中渗透率接近 30%。

过去两年，叮咚买菜的毛利率已经从 2019 年的 17.1% 提升到 2020 年的 19.7%。

梁昌霖认为，现在是低毛利率的红利期，生鲜这个生意刚需、持久、抗周期，只要把产业链条里重的、深的、难的事情做好，它就能成为护城河。

梦想很大，现实很难。在生鲜电商这条九死一生的路上，叮咚为什么能成为今天的头部，它下步靠什么把这个生意真正做成？

任何一种成功，都需要那么一点点运气。2020 年新冠疫情爆发，生鲜电商再次站上创业、投资风口，用户疯狂涌入，资本疯狂加码，成为生鲜电商发展的超级加速器。

即便在一个快速崛起的赛道里，一个企业能走到哪里，最终还是靠选手。

高榕资本是叮咚买菜早期的投资者，此后又多轮押注。据《投资界》的报道，高榕对叮咚买菜进行尽职调查时，创始人梁昌霖的执行力和组织力让他们印象深刻。高榕认为，这种坚韧的个性、强组织力和生鲜电商特别匹配，如果有人能做成生鲜电商，梁昌霖非常大概率就是其中之一。

梁昌霖究竟是一个什么样的创业者？

在国内媒体上，他并不是一个高频出现的名字。但他有几个突出的标签：退伍军人、连续创业者。

出生于 1972 年的梁昌霖曾在部队服役 12 年；2002 年退役后，他只身来上海寻找机会。

他的第一桶金来自一款软件。2002 年，他制作了一款视频剪辑软件，并通过软件共享平台半年卖了 80 万美金。

30 岁的年轻人手握 80 万美金，可以用来干什么呢？那时候如果买入房产，会是一笔极好的投资。但他选择了创业。

2003 年，国内母婴市场正值风口。梁昌霖创立母婴社区 YY 网，2011 年上线移动端并更名为妈妈帮。妈妈帮主要服务有 1—6 岁宝宝的年轻家庭，从专业医疗健康、社区交流、达人价值挖掘等方面为用户提供帮助，旨在打造一个满足年轻妈妈核心需求的移动母婴生活服务平台。

做这个业务，梁昌霖说是因为他自己相信一个理念——民族的竞争归根结底是妈妈的竞争。

截至 2016 年底，妈妈帮已经拥有 7000 万移动用户，日活用户数超 520 万，月度覆盖人群超 3500 万。

2014 年，梁昌霖还做了一个新的项目——叮咚小区，一个定位社区社交的 app。这个项目一上来就高举高打，但也很快走向失败。

不服输的梁昌霖不甘心就此作罢。他把叮咚小区转型成跑腿业务。

但在 2015 年前后，无论是 O2O 还是跑腿业务，在一级市场风口已过，都不再是 “性感项目”，融资非常困难。

服输不是军人的风格。梁昌霖卖掉了妈妈帮的股份，将变现的资金投入到叮咚小区的跑腿业务上。

在叮咚小区做跑腿业务的过程中，有超过 50% 的代跑腿业务都是代买菜。发现这个需求后，梁昌霖决定将业务集中在买菜这件事上。

2017 年，梁昌霖决定用前置仓模式做生鲜电商，把 “叮咚小区” 改名为 “叮咚买菜”，并在前置仓、生鲜电商再次成为资本热词的时候，顺势而上。

在叮咚小区最困难的时候，曾有与梁昌霖同住一个小区的 PE 投资人劝他，大意就是：差不多就行，别再折腾了。当他卖掉妈妈帮的股份，把变现资金投入到跑腿业务上时，外界很多人是不看好的。

梁昌霖用自己的创业经历佐证了那句话——悲观者往往正确，乐观者往往成功。希望多年以后，他依然是这句话的成功注脚。