以轻驭重：小米线下狂飙

小米线下渠道布点铺设速度越来越快。卢伟冰说，这是一场不能输的战争。

为此，小米投入庞大的线下兵团，并配备相应的 “粮草”——重金。

但竞对的强大仅在下沉市场的门店数量一项，就远非正在线下高强度补课且加速奔跑的小米可比。

更核心的问题在于，面对竞对数十万线下门店享有看上去无法逾越的高毛利收益——毕竟让客户赚钱才是王道——小米如何打破坚冰？换言之，小米线下门店商业模式的核心武器是什么？

事实上，就外部环境而言，小米瞄准的线下市场蕴含着出人意料的客观变化，这对小米走高端路线战略，提高 ASP 形成实质性的支撑，也让小米在县级行政区门店布点的数量有更为坚实的社会基础。

华尔街见闻意外发现，小米强调的技术立业，这种技术能力，不限于提升终端硬件产品力，还表现在对其拓展线下门店的技术支撑层面，这也是小米在强手充斥的线下敢于重兵突进的底气所在。

如果外部客观环境变化属于 “天时”，那么小米内部对下沉目标市场布兵排阵加持的技术赋能，则可归入 “人和”。

看上去尚缺 “地利” 环节？

东吴重臣张昭在赤壁之战前夜说，“曹公新得荆州，长江之险已与我共之”，可见地利在战争中的重要性。小米正在大力拓展的线下目标市场的参与主体，正是拥有地利之便的各地深耕多年的本地经销商，这又引出了其线下拓展策略：建立小米 “店长兵团”。

若上不失天时，下不失地利，中能得人和，故君子有不战，战则必胜。

突进：线下已覆盖四省

6 月 10 日晚，“我刚接到消息，我们已完成第四个省份的县级全覆盖。第五个省份的完成度已接近 99%。” 一位小米内部人士对华尔街见闻说。

“要将小米之家开到中国的每一个县城”，这是小米合伙人、小米集团高级副总裁、中国区总裁兼国际部总裁、Redmi 品牌总经理卢伟冰在 2020 年 11 月提出的目标。

因此从去年 11 月开始，小米线下渠道铺设声势浩大，“小米之家” 开始进入每个月开设 1000 家的高速扩张阶段。

“到今年上半年，我们会覆盖 70%-80% 的县城。” 卢伟冰在 4 月 27 日说。据小米集团副总裁尚进在 6 月 10 日对华尔街见闻透露的数据，全国县城数量约为 1800 个。

线下渠道的传统强手就三家：OPPO、vivo 和华为（OVH），其中华为占比最高，三者在小米正在拓展的三四线城市的安卓机市场占比达到 70% 以上，留给小米和其他厂商的约有 30% 的空间（数据来源：东方证券）。

其中，小米原本只在一线城市有少量布点，在三四线城市几乎没有存在感。

现在，小米在三四线城市的网点布局正在加速。4 月 3 日，小米之家沈阳旗舰店开业，小米之家突破 5000 家。这种速度相比从前，可谓极其惊人。从 2015 年首开小米之家，到 2019 年，小米之家全国数量只有 630 家。但从 1000 家增长到 5000 家，小米只花 4 个月。

以每个月新增 1000 家零售店的速度计算，截至 5 月底，小米之家的门店数量已超过 7000 家。

即使开店速度如此突进狂飙，若就数量而言，仍无法与 OVH 数十万家门店的数量相比。

值得一提的是，从去年 11 月开始，小米改造了零售体系，将原来由上而下的小米之家（直营店）、专卖店、授权店和专营店统一改成了小米之家，共分为两部分：小米直营店和经销商合作门店。后者再分为以城市为主的专卖店和以县镇为主的授权店。

如此改造的目的是要形成 “统一标识、统一设计、统一陈列和统一服务”，背后的逻辑重点是高效率和强管理，解决了以往价格无序、配货无规、管理无效等问题。

在门店改造的费用方面，小米承担了设计、家具和数字化终端费用，在月销售额超过 40 万元的门店中再派驻 1 个店长，其工资发放由小米承担。

目前，小米之家的选址以 shopping mall（商场）和通信街为主，其中尤以前者为重点。华尔街见闻了解到，在目前约 7000 家小米门店中，进驻商场的数量占比约 50%-60%。

通过与城市商场和通信街小米之家经销商的交流，华尔街见闻发现，两者的出货结构大致等同，都以手机为主，IoT 融合产品销售占比相对较低。

成都通信街赛格广场小米之家店长洪均漳对华尔街见闻说，“主要卖得多的还是手机，占比超过 80%。” 在成都万象城的小米之家店长宗华望称，手机占比 55%，25% 是 IoT 融合产品，其中 18%-20% 是小米电视机。

在四川地级市乐山市的通信一条街，小米之家的产品销售结构稍有不同，手机占比有所下降。手机销售占比约 70%，IoT 产品销售占比提升到 30%。

乐山购物中心王府井百货小米之家店主简蕾茵对华尔街见闻表示，“到这里买 IoT 产品的客户不少。通过买电视机、冰箱和空调等产品，他们又会反过来带人来买更多手机。”

这个现象在更下一级行政区乐山市夹江县的商场小米授权店更为明显，“小米生态产品吸引力很大，如果只卖手机就很难。” 店主元庭说，“但买 IoT 生态产品后，他们又会介绍更多的人来这里看，客观上也促进了手机销售。”

看上去，市场越下沉，小米生态 IoT 产品的销售占比越高，吸引力越大，反过来又能促进手机的销售。但这一推论是否能成立，目前尚缺乏进一步佐证。

杀招：提高资本回报率

目前小米线下开店速度惊人，IoT 融合产品的优势也有所体现，那么新增加的经销商到底赚不赚钱，他们为何舍 OVH 等高达 20%-30% 高返点而选小米？这个问题关系到小米线下快速扩张的可持续性，毕竟门店收益决定经销商的合作意向。

目前小米给经销商的毛利率水平虽然已在 2017 年仅 5% 的基础上差不多翻倍到了约 10%，但与 OVH 等相比，仍然差距巨大，小米突围的攻坚武器是什么？

答案是效率，提高效率，但提高效率只是真正破局之道的辅助。在卢伟冰看来，关键的关键并不在于毛利率，而是经销商的资本回报率。

业内所谓返点，就是毛利率。商品的进货价和销售价之间的差价，即谓之毛利，再除以商品总价，得出的数值就是毛利率。小米目前的毛利率空间约为 7%-10%。“部分城市经销商毛利率已经达到 11%-12%。” 一位知悉小米内情的人士透露。

卢伟冰提出的资金回报率，计算公式是 “（毛利 - 费用）* 周转率”。“我们的周转率大约是友商的三倍，那么投入的钱就比友商多赚三圈。” 卢伟冰说。

小米集团副总裁尚进对华尔街见闻表示，“小米线下竞争对手并不是友商，而是电商。因为电商效率高，所以我们正在进行供应链效率竞争。小米的任务是帮助经销商无限制接近线上电商效率。”

由于小米向上渗透到制造端，中间缩减了品牌商，相当于重构了商品的价值量。因此，小米体现了比传统电商更高的效率和更低的流通损耗。

以当前电商巨头京东为例，通过与京东的深度沟通，华尔街见闻了解到了京东的利润来自何处——其利润并非来自京东电商平台所售的商品差价，利润产生的要素是对供应链的高效管理。

“举个例子，原先的传统供应链商品流通损耗为 50 元，周期比如是 10 天，现在通过对供应链的技术改造，包括对物流各个环节的技术加持，周期下降到 3 天，流通损耗下降到 30 元。” 一位京东科技内部人士对华尔街见闻说，“如此则产生了至少 20 元的毛利空间。其中京京东拿去 10 元，另外 10 元反哺给 B 端用户，这就是京东的供应链效率竞争力。”

京东商城的商品流通路径：工厂→品牌商→京东→消费者；小米的路径是什么？工厂→小米（线下直营店、合作店 + 自有线上电商平台、自有品牌合作电商平台）→消费者。

这就是说，小米剔除了中间环节品牌商的成本。同时，由于小米向上延伸到了制造端，故其可重构商品的成本（降低）和产品特性（根据市场需要随时调整），进而拥有更大的定价主导权。

剔除品牌商另外一个好处，是中间环节没有其他品牌做用户信任分流，小米能直接培育消费者对自有品牌的心智占领。

这是小米之前主打高性价比的关键支撑。

与小米类似，OPPO 和 vivo 也拥有同样的优势。但其尚缺乏一个环节，即 IoT 生态融合体系。就像乐山市夹江县小米授权店店主元庭所说，IoT 产品能支持卖出更多的小米手机。OPPO 和 vivo 近年来也开始发力 IoT，但起步相对小米来说，太晚。

至于华为，虽然所有优势都可媲美小米，但出于众所周知的原因，华为手机商业闭环缺失核心环节。

提高资金回报率的前提是高周转率，卢伟冰说小米的周转率是竞对的 3 倍。那么为高周转率提供保障的是什么？也就是说，让高周转率具有商业价值的条件是什么？

充足的线下供货量。

如果供货不足，高周转率没有意义，也谈不上对小米竞对高额返点形成挑战能力。

这一点在小米官方电商平台有明显体现，而元庭也明确提及。比如 Redmi 爆款产品 K40 系列和 K30S 至尊纪念版，小米官方电商平台之前无货，而线下小米之家则货源充足。

夹江县小米之家授权店店主吴源潭对华尔街见闻说，“公司（指小米）爆品和新品优先供应线下门店，这对我们来说，特别重要。因为爆款有货就意味着你能很容易就赚到钱，爆款备货越多，赚钱当然越容易。”

利现于外匹配于内

在小米下沉目标市场——县级行政区域，有个终端市场的变化，对小米高端路线很有利。

在夹江县小米之家授权店，华尔街见闻遇到一位小米铁粉，从小米 6 就开始持续买小米智能手机。6 月 10 日，这位 “铁米” 刚参加完高考，就到小米授权店买手机，最后挑选了一款小米 11 Ultra 顶配版（12+512GB），售价 6999 元。

华尔街见闻问他为何不买 Redmi 刚出的新品 Note 10 Pro，性价比很高，结果回答出人意料，“因为贵呀。”

元庭对华尔街见闻说，“我们这个店，每个月大约能卖出 230-300 台小米手机。其中均价区间是 3500-5000 元。红米（Redmi）销量占比约 30%。”

这是一个令人诧异和意外的数据。

据夹江县统计局在 2020 年 6 月 30 日发布的《夹江县 2019 年国民经济和社会发展统计公报》显示，2019 年，夹江县城镇居民人均可支配收入 37333 元（月均 3111 元），同比增长 9.1%；人均消费性支出 23559 元（月均 1963 元），同比增长 9.1%。

就夹江县人均可支配收入和消费支出数据看，弃高性价比定位的 Redmi 不买而去买小米高价旗舰机，难以理解。

尚进对此表示，“小米线下门店体验相当好，县级消费者更喜欢去线下门店先体验，这对小米高端产品的销售很有利。”

县级消费者喜欢线下门店超过线上，华尔街见闻在乐山市通信一条街王府井百货小米之家专卖店也得到证实，“我们这里的人更喜欢到门店看看，往往一个人买一个手机，就能带来一串他熟悉的人过来买。” 简蕾茵告诉华尔街见闻，“我们每月卖出的手机均价区间是 2500-3500 元。”

若县级区域消费购买力提升属于外部环境的有利变化，小米内部对目标市场线下门店的技术加持，可谓专攻于内。小米内部这个技术团队，听上去应当是小米提升效率的攻坚任务承担者。

华尔街见闻注意到，无论是成都主流商圈商场、通信一条街小米专卖店，还是乐山市商场小米专卖店或夹江县小米授权店，都提到一套门店数字管理系统：小米零售通。

这套系统的功能简单来说，就是将消费者行为、门店日常管理行为和小米的后台支持，全部做到数据可视化。

比如单日/周/月/季客流量多少、客流转化率多少、哪些人有高度复购率、复购的是哪类产品、哪些产品销量好、哪些不太受欢迎、哪个店员/店面卖货多、每个月每家店成本收益比多少等等，都在零售通中台能实时以数据形式完整呈现。

“开发这套中台的人数非常多。我们线下门店拓展的 ‘步兵军团’ 人数大概有 800 多人，但是开发维护零售通的技术人员和技术支持人员的数量是 ‘步兵团’ 的三倍，涉及小米内部多个部门。” 尚进对华尔街见闻说。

数字化技术手段在小米此轮线下布局中，承载着 “高效率和强管理” 的重任。在每个线下门店中，摄像头约有 10-16 个，门口顶部还配备 “客流计数器”，可以说每个线下门店都基本实现了数字化。

前述成都、乐山和夹江县小米专卖店或授权店店主都提到小米零售通对交易和管理的价值。其中成都万象城小米之家专卖店店长宗华望向华尔街见闻透露，“管理成本降低了 300%。原来不用零售通，我们用了 3 人负责日常进货和销售管理，现在只用 1 人就实现了过去同样的效率。”

开设数字化门店的目的，除了提高管理和供应链效率，同等重要的目标也包括提升用户体验。

为了这个目标，小米甚至为专卖店配备了一个隶属于小米公司的店长。

这名店长的所有成本如工资和提成等，都由小米公司承担而非门店负责。同时，在某些更为大型的 “销（售）服（务）一体化” 门店，还配备了同样由小米公司承担成本的技术工程师。

华尔街见闻了解到，在成都，一名小米专卖店店长一年的收入超过 10 万元，加上提成，超过 15 万元。

目前小米专卖店有 7000 家，剔除其中约 1000 家直营店，意味着有 6000 个小米店长。建设 “店长兵团” 的直接结果是让小米由轻资产变成了重资产，而投入 “地面部队” 的直接目标是 “扩大国内市占率”。

以轻驭重，小米如何考虑？尚进对此表示，“没有重资产投入，就没有护城河。”

隐秘的挑战

能让小米派驻 “店长兵团” 的线下渠道经销商有个共性，都在当地深耕多年。有些渠道商，原先主要做华为，就是眼下，还有相当一部分经销商也同时经营 OVH。

这就相当于小米在虎口夺食。

卢伟冰的对策还是比效率，不比规模。

卢伟冰之前曾对媒体说，与友商动辄 20 万家店的数量相比，小米在线下不做广分销，“我们今天就 5000 家店，但小米线下已做到友商三分之一的销量，20 万家店只是我们 5000 家店三倍的销量，这意味着效率的巨大差距。”

实际上，卢伟冰的这番表述，能引导出小米隐秘的开店数量的关键问题：目标市场线下门店扩张的终极数量是多少，才能达到其成本和收益的动态平衡点，并同时 PK 掉竞对的线下市场优势？

尚进对华尔街见闻透露，小米参谋部为此设计了一套开店模型：终盘模型。

这套模型在效率层面的核心指导思想，说起来很简单：在目标市场，“小米线下门店的效率是友商多少倍，就相应开设多少分之一友商总数量的店。”

目前小米线下门店效率是其竞对的 3 倍。以 OPPO 约 20 万家线下门店为测算基准线，根据终盘模型的目标分解思路，则小米门店动态数量就是 6.67 万家；若效率提高到 4 倍，则开店目标数量变成 5 万家。

目标已设立，剩下的就是根据市场变化规划相应的开店节奏：若太慢，则丧失商机，但太快，成本也无法承担，后果就是亏损。

小米集团副总裁、中国区新零售业务负责人高自光在今年 4 月曾对媒体称，小米开店数量的动态平衡点将在 3-5 年内出现。

在小米投入包括 “店长兵团” 在内的地面重兵并用数字化手段提升运营效率和用户体验的过程中，“服务” 环节也是整个闭环中必不可少的关键。

据尚进透露，小米线下门店的服务体系分为三个层级：日常基础服务，如贴膜、性能介绍、消毒、样机临时替换等；高级技术服务，见销服一体化门店；最高等级服务，如提供全屋智能解决方案。

对于第三层级的高级服务需求，华尔街见闻在夹江县一家授权店意外了解到，县级行政区域存在此种需求。“去年我们店做了小米四单全屋智能解决方案的销售。” 店主吴源潭说。

小米全屋智能解决方案，简要而言，即全套手机 +IoT 融合产品的有机组合。通过采购此种服务，C 端用户能享有小米 “手机 *AIoT” 战略的全部 C 端体验，即全面的 AI 智慧生活沉浸式体验。

华尔街见闻甚至了解到，在夹江县，竟然有人为了这种 AI 体验，专门卖掉旧房，买入一套新房采购了小米全屋智能解决方案。

在深入解构小米线下门店拓展的整套模型后，华尔街见闻发现，小米对流量和爆品的依赖前所未有。

要吸引经销商加入小米线下门店体系，扩大市占率，就要让他们有利可图。卢伟冰提出的对策，是通过技术手段提升线下门店 C 端体验和配备充裕的服务资源，最终提升线下门店运营效率，让合作经销商有足够的资金回报率。

达成高周转率是产生有吸引力的资金回报率的前置条件，而让高周转率具备商业价值的保障条件除了充足的货品供应，更要紧的是如何做才能消除或降低滞销的压货。尽管滞销品的压力由小米承担，无需合作经销商承受。

于是真正的核心要件出现：降低滞销品比例，在于长期保持充沛的流量以及不断出现的爆品，两者相辅相成，缺一不可。

问题是，爆品可遇不可求，流量易失不易增。

这是小米线下拓展面临的真正挑战。至于门店数量增长带来的资金回报率边际递减效应，虽然也是问题，但并非核心影响要素。

对此则问题，小米相关人士对华尔街见闻表示，“从目前各大平台关于小米话题的关注度和产品的热销情况看，小米并不缺流量和爆品。”

如此看来，小米的线下渠道拓展应当具备的技术、能力、目标、策略、资金、人员等要素已配齐，尚看不出有何严重缺陷，那么剩下的就交给时间。

“我觉得时间是小米的朋友，小米已度过至暗时刻。” 方正证券科技行业首席分析师陈杭对华尔街见闻说，“预计 3-5 年，中国手机市场的终局就会到来。”