以輕馭重：小米線下狂飆

小米線下渠道布點鋪設速度越來越快。盧偉冰説，這是一場不能輸的戰爭。

為此，小米投入龐大的線下兵團，並配備相應的 “糧草”——重金。

但競對的強大僅在下沉市場的門店數量一項，就遠非正在線下高強度補課且加速奔跑的小米可比。

更核心的問題在於，面對競對數十萬線下門店享有看上去無法逾越的高毛利收益——畢竟讓客户賺錢才是王道——小米如何打破堅冰？換言之，小米線下門店商業模式的核心武器是什麼？

事實上，就外部環境而言，小米瞄準的線下市場藴含着出人意料的客觀變化，這對小米走高端路線戰略，提高 ASP 形成實質性的支撐，也讓小米在縣級行政區門店布點的數量有更為堅實的社會基礎。

華爾街見聞意外發現，小米強調的技術立業，這種技術能力，不限於提升終端硬件產品力，還表現在對其拓展線下門店的技術支撐層面，這也是小米在強手充斥的線下敢於重兵突進的底氣所在。

如果外部客觀環境變化屬於 “天時”，那麼小米內部對下沉目標市場布兵排陣加持的技術賦能，則可歸入 “人和”。

看上去尚缺 “地利” 環節？

東吳重臣張昭在赤壁之戰前夜説，“曹公新得荊州，長江之險已與我共之”，可見地利在戰爭中的重要性。小米正在大力拓展的線下目標市場的參與主體，正是擁有地利之便的各地深耕多年的本地經銷商，這又引出了其線下拓展策略：建立小米 “店長兵團”。

若上不失天時，下不失地利，中能得人和，故君子有不戰，戰則必勝。

突進：線下已覆蓋四省

6 月 10 日晚，“我剛接到消息，我們已完成第四個省份的縣級全覆蓋。第五個省份的完成度已接近 99%。” 一位小米內部人士對華爾街見聞説。

“要將小米之家開到中國的每一個縣城”，這是小米合夥人、小米集團高級副總裁、中國區總裁兼國際部總裁、Redmi 品牌總經理盧偉冰在 2020 年 11 月提出的目標。

因此從去年 11 月開始，小米線下渠道鋪設聲勢浩大，“小米之家” 開始進入每個月開設 1000 家的高速擴張階段。

“到今年上半年，我們會覆蓋 70%-80% 的縣城。” 盧偉冰在 4 月 27 日説。據小米集團副總裁尚進在 6 月 10 日對華爾街見聞透露的數據，全國縣城數量約為 1800 個。

線下渠道的傳統強手就三家：OPPO、vivo 和華為（OVH），其中華為佔比最高，三者在小米正在拓展的三四線城市的安卓機市場佔比達到 70% 以上，留給小米和其他廠商的約有 30% 的空間（數據來源：東方證券）。

其中，小米原本只在一線城市有少量布點，在三四線城市幾乎沒有存在感。

現在，小米在三四線城市的網點佈局正在加速。4 月 3 日，小米之家瀋陽旗艦店開業，小米之家突破 5000 家。這種速度相比從前，可謂極其驚人。從 2015 年首開小米之家，到 2019 年，小米之家全國數量只有 630 家。但從 1000 家增長到 5000 家，小米只花 4 個月。

以每個月新增 1000 家零售店的速度計算，截至 5 月底，小米之家的門店數量已超過 7000 家。

即使開店速度如此突進狂飆，若就數量而言，仍無法與 OVH 數十萬家門店的數量相比。

值得一提的是，從去年 11 月開始，小米改造了零售體系，將原來由上而下的小米之家（直營店）、專賣店、授權店和專營店統一改成了小米之家，共分為兩部分：小米直營店和經銷商合作門店。後者再分為以城市為主的專賣店和以縣鎮為主的授權店。

如此改造的目的是要形成 “統一標識、統一設計、統一陳列和統一服務”，背後的邏輯重點是高效率和強管理，解決了以往價格無序、配貨無規、管理無效等問題。

在門店改造的費用方面，小米承擔了設計、傢俱和數字化終端費用，在月銷售額超過 40 萬元的門店中再派駐 1 個店長，其工資發放由小米承擔。

目前，小米之家的選址以 shopping mall（商場）和通信街為主，其中尤以前者為重點。華爾街見聞了解到，在目前約 7000 家小米門店中，進駐商場的數量佔比約 50%-60%。

通過與城市商場和通信街小米之家經銷商的交流，華爾街見聞發現，兩者的出貨結構大致等同，都以手機為主，IoT 融合產品銷售佔比相對較低。

成都通信街賽格廣場小米之家店長洪均漳對華爾街見聞説，“主要賣得多的還是手機，佔比超過 80%。” 在成都萬象城的小米之家店長宗華望稱，手機佔比 55%，25% 是 IoT 融合產品，其中 18%-20% 是小米電視機。

在四川地級市樂山市的通信一條街，小米之家的產品銷售結構稍有不同，手機佔比有所下降。手機銷售佔比約 70%，IoT 產品銷售佔比提升到 30%。

樂山購物中心王府井百貨小米之家店主簡蕾茵對華爾街見聞表示，“到這裏買 IoT 產品的客户不少。通過買電視機、冰箱和空調等產品，他們又會反過來帶人來買更多手機。”

這個現象在更下一級行政區樂山市夾江縣的商場小米授權店更為明顯，“小米生態產品吸引力很大，如果只賣手機就很難。” 店主元庭説，“但買 IoT 生態產品後，他們又會介紹更多的人來這裏看，客觀上也促進了手機銷售。”

看上去，市場越下沉，小米生態 IoT 產品的銷售佔比越高，吸引力越大，反過來又能促進手機的銷售。但這一推論是否能成立，目前尚缺乏進一步佐證。

殺招：提高資本回報率

目前小米線下開店速度驚人，IoT 融合產品的優勢也有所體現，那麼新增加的經銷商到底賺不賺錢，他們為何舍 OVH 等高達 20%-30% 高返點而選小米？這個問題關係到小米線下快速擴張的可持續性，畢竟門店收益決定經銷商的合作意向。

目前小米給經銷商的毛利率水平雖然已在 2017 年僅 5% 的基礎上差不多翻倍到了約 10%，但與 OVH 等相比，仍然差距巨大，小米突圍的攻堅武器是什麼？

答案是效率，提高效率，但提高效率只是真正破局之道的輔助。在盧偉冰看來，關鍵的關鍵並不在於毛利率，而是經銷商的資本回報率。

業內所謂返點，就是毛利率。商品的進貨價和銷售價之間的差價，即謂之毛利，再除以商品總價，得出的數值就是毛利率。小米目前的毛利率空間約為 7%-10%。“部分城市經銷商毛利率已經達到 11%-12%。” 一位知悉小米內情的人士透露。

盧偉冰提出的資金回報率，計算公式是 “（毛利 - 費用）* 週轉率”。“我們的週轉率大約是友商的三倍，那麼投入的錢就比友商多賺三圈。” 盧偉冰説。

小米集團副總裁尚進對華爾街見聞表示，“小米線下競爭對手並不是友商，而是電商。因為電商效率高，所以我們正在進行供應鏈效率競爭。小米的任務是幫助經銷商無限制接近線上電商效率。”

由於小米向上滲透到製造端，中間縮減了品牌商，相當於重構了商品的價值量。因此，小米體現了比傳統電商更高的效率和更低的流通損耗。

以當前電商巨頭京東為例，通過與京東的深度溝通，華爾街見聞了解到了京東的利潤來自何處——其利潤並非來自京東電商平台所售的商品差價，利潤產生的要素是對供應鏈的高效管理。

“舉個例子，原先的傳統供應鏈商品流通損耗為 50 元，週期比如是 10 天，現在通過對供應鏈的技術改造，包括對物流各個環節的技術加持，週期下降到 3 天，流通損耗下降到 30 元。” 一位京東科技內部人士對華爾街見聞説，“如此則產生了至少 20 元的毛利空間。其中京京東拿去 10 元，另外 10 元反哺給 B 端用户，這就是京東的供應鏈效率競爭力。”

京東商城的商品流通路徑：工廠→品牌商→京東→消費者；小米的路徑是什麼？工廠→小米（線下直營店、合作店 + 自有線上電商平台、自有品牌合作電商平台）→消費者。

這就是説，小米剔除了中間環節品牌商的成本。同時，由於小米向上延伸到了製造端，故其可重構商品的成本（降低）和產品特性（根據市場需要隨時調整），進而擁有更大的定價主導權。

剔除品牌商另外一個好處，是中間環節沒有其他品牌做用户信任分流，小米能直接培育消費者對自有品牌的心智佔領。

這是小米之前主打高性價比的關鍵支撐。

與小米類似，OPPO 和 vivo 也擁有同樣的優勢。但其尚缺乏一個環節，即 IoT 生態融合體系。就像樂山市夾江縣小米授權店店主元庭所説，IoT 產品能支持賣出更多的小米手機。OPPO 和 vivo 近年來也開始發力 IoT，但起步相對小米來説，太晚。

至於華為，雖然所有優勢都可媲美小米，但出於眾所周知的原因，華為手機商業閉環缺失核心環節。

提高資金回報率的前提是高週轉率，盧偉冰説小米的週轉率是競對的 3 倍。那麼為高週轉率提供保障的是什麼？也就是説，讓高週轉率具有商業價值的條件是什麼？

充足的線下供貨量。

如果供貨不足，高週轉率沒有意義，也談不上對小米競對高額返點形成挑戰能力。

這一點在小米官方電商平台有明顯體現，而元庭也明確提及。比如 Redmi 爆款產品 K40 系列和 K30S 至尊紀念版，小米官方電商平台之前無貨，而線下小米之家則貨源充足。

夾江縣小米之家授權店店主吳源潭對華爾街見聞説，“公司（指小米）爆品和新品優先供應線下門店，這對我們來説，特別重要。因為爆款有貨就意味着你能很容易就賺到錢，爆款備貨越多，賺錢當然越容易。”

利現於外匹配於內

在小米下沉目標市場——縣級行政區域，有個終端市場的變化，對小米高端路線很有利。

在夾江縣小米之家授權店，華爾街見聞遇到一位小米鐵粉，從小米 6 就開始持續買小米智能手機。6 月 10 日，這位 “鐵米” 剛參加完高考，就到小米授權店買手機，最後挑選了一款小米 11 Ultra 頂配版（12+512GB），售價 6999 元。

華爾街見聞問他為何不買 Redmi 剛出的新品 Note 10 Pro，性價比很高，結果回答出人意料，“因為貴呀。”

元庭對華爾街見聞説，“我們這個店，每個月大約能賣出 230-300 台小米手機。其中均價區間是 3500-5000 元。紅米（Redmi）銷量佔比約 30%。”

這是一個令人詫異和意外的數據。

據夾江縣統計局在 2020 年 6 月 30 日發佈的《夾江縣 2019 年國民經濟和社會發展統計公報》顯示，2019 年，夾江縣城鎮居民人均可支配收入 37333 元（月均 3111 元），同比增長 9.1%；人均消費性支出 23559 元（月均 1963 元），同比增長 9.1%。

就夾江縣人均可支配收入和消費支出數據看，棄高性價比定位的 Redmi 不買而去買小米高價旗艦機，難以理解。

尚進對此表示，“小米線下門店體驗相當好，縣級消費者更喜歡去線下門店先體驗，這對小米高端產品的銷售很有利。”

縣級消費者喜歡線下門店超過線上，華爾街見聞在樂山市通信一條街王府井百貨小米之家專賣店也得到證實，“我們這裏的人更喜歡到門店看看，往往一個人買一個手機，就能帶來一串他熟悉的人過來買。” 簡蕾茵告訴華爾街見聞，“我們每月賣出的手機均價區間是 2500-3500 元。”

若縣級區域消費購買力提升屬於外部環境的有利變化，小米內部對目標市場線下門店的技術加持，可謂專攻於內。小米內部這個技術團隊，聽上去應當是小米提升效率的攻堅任務承擔者。

華爾街見聞注意到，無論是成都主流商圈商場、通信一條街小米專賣店，還是樂山市商場小米專賣店或夾江縣小米授權店，都提到一套門店數字管理系統：小米零售通。

這套系統的功能簡單來説，就是將消費者行為、門店日常管理行為和小米的後台支持，全部做到數據可視化。

比如單日/周/月/季客流量多少、客流轉化率多少、哪些人有高度復購率、復購的是哪類產品、哪些產品銷量好、哪些不太受歡迎、哪個店員/店面賣貨多、每個月每家店成本收益比多少等等，都在零售通中台能實時以數據形式完整呈現。

“開發這套中台的人數非常多。我們線下門店拓展的 ‘步兵軍團’ 人數大概有 800 多人，但是開發維護零售通的技術人員和技術支持人員的數量是 ‘步兵團’ 的三倍，涉及小米內部多個部門。” 尚進對華爾街見聞説。

數字化技術手段在小米此輪線下佈局中，承載着 “高效率和強管理” 的重任。在每個線下門店中，攝像頭約有 10-16 個，門口頂部還配備 “客流計數器”，可以説每個線下門店都基本實現了數字化。

前述成都、樂山和夾江縣小米專賣店或授權店店主都提到小米零售通對交易和管理的價值。其中成都萬象城小米之家專賣店店長宗華望向華爾街見聞透露，“管理成本降低了 300%。原來不用零售通，我們用了 3 人負責日常進貨和銷售管理，現在只用 1 人就實現了過去同樣的效率。”

開設數字化門店的目的，除了提高管理和供應鏈效率，同等重要的目標也包括提升用户體驗。

為了這個目標，小米甚至為專賣店配備了一個隸屬於小米公司的店長。

這名店長的所有成本如工資和提成等，都由小米公司承擔而非門店負責。同時，在某些更為大型的 “銷（售）服（務）一體化” 門店，還配備了同樣由小米公司承擔成本的技術工程師。

華爾街見聞了解到，在成都，一名小米專賣店店長一年的收入超過 10 萬元，加上提成，超過 15 萬元。

目前小米專賣店有 7000 家，剔除其中約 1000 家直營店，意味着有 6000 個小米店長。建設 “店長兵團” 的直接結果是讓小米由輕資產變成了重資產，而投入 “地面部隊” 的直接目標是 “擴大國內市佔率”。

以輕馭重，小米如何考慮？尚進對此表示，“沒有重資產投入，就沒有護城河。”

隱秘的挑戰

能讓小米派駐 “店長兵團” 的線下渠道經銷商有個共性，都在當地深耕多年。有些渠道商，原先主要做華為，就是眼下，還有相當一部分經銷商也同時經營 OVH。

這就相當於小米在虎口奪食。

盧偉冰的對策還是比效率，不比規模。

盧偉冰之前曾對媒體説，與友商動輒 20 萬家店的數量相比，小米在線下不做廣分銷，“我們今天就 5000 家店，但小米線下已做到友商三分之一的銷量，20 萬家店只是我們 5000 家店三倍的銷量，這意味着效率的巨大差距。”

實際上，盧偉冰的這番表述，能引導出小米隱秘的開店數量的關鍵問題：目標市場線下門店擴張的終極數量是多少，才能達到其成本和收益的動態平衡點，並同時 PK 掉競對的線下市場優勢？

尚進對華爾街見聞透露，小米參謀部為此設計了一套開店模型：終盤模型。

這套模型在效率層面的核心指導思想，説起來很簡單：在目標市場，“小米線下門店的效率是友商多少倍，就相應開設多少分之一友商總數量的店。”

目前小米線下門店效率是其競對的 3 倍。以 OPPO 約 20 萬家線下門店為測算基準線，根據終盤模型的目標分解思路，則小米門店動態數量就是 6.67 萬家；若效率提高到 4 倍，則開店目標數量變成 5 萬家。

目標已設立，剩下的就是根據市場變化規劃相應的開店節奏：若太慢，則喪失商機，但太快，成本也無法承擔，後果就是虧損。

小米集團副總裁、中國區新零售業務負責人高自光在今年 4 月曾對媒體稱，小米開店數量的動態平衡點將在 3-5 年內出現。

在小米投入包括 “店長兵團” 在內的地面重兵並用數字化手段提升運營效率和用户體驗的過程中，“服務” 環節也是整個閉環中必不可少的關鍵。

據尚進透露，小米線下門店的服務體系分為三個層級：日常基礎服務，如貼膜、性能介紹、消毒、樣機臨時替換等；高級技術服務，見銷服一體化門店；最高等級服務，如提供全屋智能解決方案。

對於第三層級的高級服務需求，華爾街見聞在夾江縣一家授權店意外瞭解到，縣級行政區域存在此種需求。“去年我們店做了小米四單全屋智能解決方案的銷售。” 店主吳源潭説。

小米全屋智能解決方案，簡要而言，即全套手機 +IoT 融合產品的有機組合。通過採購此種服務，C 端用户能享有小米 “手機 *AIoT” 戰略的全部 C 端體驗，即全面的 AI 智慧生活沉浸式體驗。

華爾街見聞甚至瞭解到，在夾江縣，竟然有人為了這種 AI 體驗，專門賣掉舊房，買入一套新房採購了小米全屋智能解決方案。

在深入解構小米線下門店拓展的整套模型後，華爾街見聞發現，小米對流量和爆品的依賴前所未有。

要吸引經銷商加入小米線下門店體系，擴大市佔率，就要讓他們有利可圖。盧偉冰提出的對策，是通過技術手段提升線下門店 C 端體驗和配備充裕的服務資源，最終提升線下門店運營效率，讓合作經銷商有足夠的資金回報率。

達成高週轉率是產生有吸引力的資金回報率的前置條件，而讓高週轉率具備商業價值的保障條件除了充足的貨品供應，更要緊的是如何做才能消除或降低滯銷的壓貨。儘管滯銷品的壓力由小米承擔，無需合作經銷商承受。

於是真正的核心要件出現：降低滯銷品比例，在於長期保持充沛的流量以及不斷出現的爆品，兩者相輔相成，缺一不可。

問題是，爆品可遇不可求，流量易失不易增。

這是小米線下拓展面臨的真正挑戰。至於門店數量增長帶來的資金回報率邊際遞減效應，雖然也是問題，但並非核心影響要素。

對此則問題，小米相關人士對華爾街見聞表示，“從目前各大平台關於小米話題的關注度和產品的熱銷情況看，小米並不缺流量和爆品。”

如此看來，小米的線下渠道拓展應當具備的技術、能力、目標、策略、資金、人員等要素已配齊，尚看不出有何嚴重缺陷，那麼剩下的就交給時間。

“我覺得時間是小米的朋友，小米已度過至暗時刻。” 方正證券科技行業首席分析師陳杭對華爾街見聞説，“預計 3-5 年，中國手機市場的終局就會到來。”