圖片來源 @視覺中國

文 | 第一新聲，作者 | 清水，編輯 | 也行

2022 年 3 月 22 日，釘釘召開 “科技向實·萬物生長” 發佈會，對釘釘的邊界、生態、商業化等一系列內容做了闡述，引發業內對 TO B 生態、SaaS 廠商等關注與討論。

而一直對標釘釘的企業微信，在 TOB 領域也是動作頻頻且已取得不俗成績。例如 2022 年 1 月 11 日，企業微信在新品發佈會上傳達了一組關鍵的數據，企業微信上的真實企業和組織數量已超過 1000 萬，企業微信活躍用户數達到 1.8 億，服務微信活躍用户超過 5 億。

表面來看，兩大平台背後的阿里和騰訊在搭建 TOB 生態上的模式基本差不多：阿里是阿里雲 + 釘釘 +SaaS 合作伙伴；騰訊是騰訊雲 + 企業微信 +SaaS 合作伙伴。他們還分別依託微信小程序和支付寶小程序構建生態。

但是，仔細研究發現，阿里和騰訊在 TOB 生態上的底層邏輯和方式有很大的差異。以釘釘和企業微信為例，前者專注 PaaS，打造底座能力；後者是做連接，雖然沒有做太強的底座，但是把連接做好了，別人都會與之相連接。

在新的一年，釘釘與企業微信兩家平台所思考的方向和發出的信號也不同。企業微信持續強化鏈接人的能力，但釘釘未來重點強化鏈接物的能力，例如製造設備、物料、產品等。

那麼，究竟兩大平台的差異是什麼？底層邏輯遵守什麼原則？依靠大平台的生態廠商目前發展情況如何？

01 釘釘向左：打造底座，專注 PaaS

BAT 中，最重視 To B 業務的是阿里。

阿里先是確定了雲戰略，後來又推出釘釘，開始摸索佈局 To B 生態，而在推出 “雲釘一體” 化之後，釘釘自身的開放屬性被更好地激發出來。直到今年，釘釘確定只做 PaaS，加上阿里雲底層 IaaS 的支持，至此，阿里 “雲釘一體” 戰略的的 IaaS+PaaS 已具雛形。

早在 2008 年，阿里就確定了 “雲” 戰略和 “數據” 戰略，其中阿里雲是國內最大的公有云廠商。

2015 年，阿里在推出了殺手級應用釘釘。2020 年 9 月，阿里雲推進 “雲釘一體” 戰略後，釘釘為阿里雲拓展了向上和向下延伸的價值，阿里雲則為釘釘帶來更完整的數字化服務能力。

釘釘的生態在過去 7 年裏經歷了三個階段。第一階段，釘釘所有的產品自己做，其中考勤機和釘釘日誌是兩款明星產品。例如 2017 年，釘釘推出的智能雲考勤機，以智能前台、無線雲路由等為基礎的硬件生態呼之欲出。當時，它幫助不少中小企業解決了數字化辦公基礎設施的問題，但也讓外界誤以為釘釘希望以硬件生態推動整體協同辦公平台的發展，其切入點的方向性存在質疑。

很快，團隊意識到很多事情沒辦法自己全部做完，因為人手不足，另外對細分行業理解不到位。

於是進入第二階段戰投，釘釘開始用投資的方法滿足客户需求，同時綁定並補充一些能力。這個階段，釘釘戰略投資了 5-6 家軟硬件公司，例如 2018 年 5 月，氚雲母公司奧哲網絡獲得釘釘 5000 萬元 A+ 輪戰略投資；9 月釘釘花費數億元戰略投資藍凌等。同年，釘釘還宣佈啓動 10 億元 “春雨計劃”，用於扶持釘釘生態中優秀的應用開發者和服務者。“春雨計劃” 的資金來自雲峯基金、創新工場、元璟資本、紅杉資本中國基金、真格基金、銀杏谷、浙大聯創七家機構。

後來釘釘意識到投資的侷限性，過去兩年只投了一家公司。釘釘總裁葉軍（花名：不窮）曾表示：“其實外面錢很多，有投資公司比我們投得更好。我們要找準自己的定位，就給 SaaS 提供價值，這是獨一無二的。”

至此，釘釘走到如今的第三階段，專注做 PaaS。在 2022 年 3 月 22 日，釘釘召開 “科技向實·萬物生長” 發佈會，首次明確生態邊界：只做一件事，就是 PaaS 化。

PaaS 化指的是釘釘只做基礎能力和基礎產品，並將這些能力和產品作為底座開放給生態。釘釘將保持協同辦公和應用開發平台的定位不變，繼續戰略投入文檔、音視頻、項目、會議等基礎產品，其他如行業應用、人財物產供銷研等場景的專業應用等，都交給生態做。同時，釘釘會將硬件全面生態化。

“在 IaaS-PaaS-SaaS 這三個的層級中，有時候平台型的產品會做其中的全部三層，釘釘現在相當於明確了自己主要做 PaaS 這一層。這對於行業是好消息，可以減少 ISV 對於平台邊界問題的擔心。然而 PaaS 也不是單一的一層，其中還有 aPaaS、bPaaS、iPaaS 等分層，一些 SaaS ISV 原本也會具有 aPaaS 的屬性，因此在 aPaaS 層上，平台與 ISV 的邊界仍然顯得模糊，而在 iPaaS、bPaaS 層的分工上，平台與 ISV 的邊界就相對清晰。” 夥伴雲 CEO 戴志康向第一新聲介紹道。

實際上，PaaS 化也需要分階段的完成。2021 年，釘釘推出低代碼應用開發平台 “宜搭”，而提出的低代碼革命就是 PaaS 化的第一步。

低代碼作為一種 aPaaS，是 PaaS 化的 “先鋒部隊”，能夠提供普惠化的應用開發能力。截至 2021 年 12 月底，釘釘上有大量個性化的業務應用開發出來，增長 5.56 倍，低代碼應用數超過了 240 萬，釘釘上所有開發者數量超過 190 萬。

不過，低代碼作為工具，僅解決應用大量創建的問題，而不能解決應用被高頻使用和應用之間互相連接的問題，無法滿足各行各業更深入的業務數字化需求。

2022 年 3 月 22 日，釘釘提出要做 bPaaS，推出 “酷應用”，這是 PaaS 化的第二步。bPaaS 或將改變軟件的研發方式、交付方式和使用方式。

酷應用可以讓業務流程能夠以卡片的形式在羣聊中完成和被轉發；充分開放文檔、音視頻等產品能力，比如，讓電子籤可以便捷地插入文檔，讓過去低頻的業務應用在釘釘上被高頻使用；用主數據和連接器，讓應用和應用之間能夠連接，實現數據的價值最大化。

目前，釘釘已有 4000 多個生態夥伴，幾乎覆蓋了所有行類，主要有 7 類：第一類是基於釘釘開發和銷售 SaaS 的 ISV（獨立軟件開發商）；第二類是硬件廠商；第三類是負責部署、培訓和日常運維的服務商；第四類是低代碼廠商；第五類是交付集成定製和企業諮詢類的合作伙伴；第六類是和釘釘一起打造套件產品的生態夥伴；第七類是基於釘釘來做組織培訓的生態夥伴。

（根據釘釘平台及公開資料整理）

釘釘的商業化計劃中包含三類模式。最核心的是三個底座產品，在免費版基礎上，按照客户規模分為付費的專業版（9800 元/年）、專屬版（10 萬元起/年）、專有版（100 萬元起/年）。第二是提供開放平台給合作伙伴銷售 SaaS 生態軟件，釘釘收取最高 15% 的佣金。第三是合作伙伴基於釘釘底座開發的硬件產品，釘釘開放 SDK 接口，收取 10% 的佣金。

此外，釘釘改變了過去的分成模式。過去釘釘與合作伙伴的分成比例大約是 3:7，現在調整為 1:9。葉軍表示：“釘釘每收入 1 元錢，就給生態合作伙伴帶去 9 元錢”。他解釋稱，在釘釘開放平台上，軟件銷售佣金是 15%，交付後會根據客户滿意度，釘釘再返給合作伙伴約 5% 的返點。

一位負責釘釘在江蘇蘇州銷售的服務商姜凱（化名）向第一新聲介紹：“從 2018 年 8 月釘釘秋冬發佈會結束，全面放開服務商入駐流程開始我就服務釘釘，早期的釘釘運營模式以推廣市場，拉新 B 端 DAU 為主要盈利模式，釘釘會根據拉新的 DAU 在 T+30、T+60、T+90、T+120 這幾個階段給予服務商補貼，然後售賣釘釘的 ISV 為輔助，因為當時用户對於移動辦公平台的接受度較為淺薄，釘釘的人財物事解決方案恰好又踩中了中小企業的痛點，所以那個階段是飛速成長的階段；2019 年 5 月前後釘釘用户豐富從中小發展中大，ISV 生態逐步穩定，市場的知名度也逐步打響，釘釘的補貼也減少，服務商團隊基本把經營模式都改變為推送服務包提供基於平台基礎功能的實施 +ISV 三方的售賣以及 ISV 三方的實施為主，會有中大型企業的個性需求也會給客户做一些定製化開發，大部分通過低代碼平台氚雲實現，釘釘服務商的組織架構也從純銷售團隊逐步轉成銷售團隊 + 實施團隊 (部分涉及基礎開發人員)；後逐步發展，釘釘中大型企業逐步增多。”

粗略統計蘇州一個城市就有不下於 6 家本地服務商團隊在從事釘釘的推廣以及銷售工作，因為蘇州地域的 GDP、製造及生物醫藥客户眾多，不乏有南京的上海的杭州的服務商團隊在蘇州註冊成立分公司從事釘釘的推廣及銷售工作。蘇州本地的服務商團隊 90% 人員規模不超過 30 人，基本上以 3 銷售 +2 實施 +1 開發的比例運營着。

服務商之間，釘釘官方會按照每個季度完成的釘釘專業版訂單數量及綜合超出情況去區分牌級，(金牌銀牌銅牌)，不同牌級的服務商可以接觸到的客户資源以及整個公海的資源開放程度不一樣(例如銀牌時每個銷售的庫容客户上限為 400 金牌 500，每日每人可從全國公海挑入資源數量銀牌 3 個金牌 5 個)，甚至牌級在某些訂單的結算分佣比例上也會有 5%-10% 的差別。

釘釘和阿里雲的相互集成，是阿里緊握的一張 To B 王牌，也是騰訊最直接的追逐目標。

02 企微向右：打造連接，專注 “被集成”

一直以來，騰訊被很多人吐槽沒有 To B 基因，但馬化騰還是下定決心要做好 To B 業務。過去十年，騰訊 To B 有關 “開放”、“不干涉”、“將半條命交給夥伴”、“產品 C2B” 的影響力，早已通過產研、生態合作等模式漸入人心。

實際上，騰訊 To B 領域的所有佈局，都在劍指阿里。例如騰訊雲對標阿里雲，企業微信對標釘釘，微信支付對標支付寶，再加上越來越突出的小程序入口，AT 之間的 To B 戰役早就過了暗戰階段。

2018 年 9 月 30 日，騰訊圍繞 To B 調整組織架構，成立了 CSIG（雲與智慧產業事業羣），也正是從 “930” 後，騰訊大舉進軍 B 端。

CSIG 切入企業服務的模式稱為 C2B，主要是依託以微信為首的 C 端流量優勢，無論競爭短視頻還是 To B，只要放大招就一定有微信，通過延展小程序、微信支付、企業微信等微信的周邊生態，結合雲計算以及 AI 技術，深入鏈接和滲透生態中的泛娛樂企業。

時隔一年，在 2019 年 10 月前後，騰訊首次公佈 “千帆計劃”，具體內容可以概括為 “一雲多端三大項目”。其中，“一雲” 代表騰訊雲提供的基礎設施和底層技術支持；“多端” 代表企業微信、微信、QQ、騰訊視頻等平台為 SaaS 企業提供 C2B 的連接能力；“三大項目” 則代表 SaaS 加速器、SaaS 臻選和 SaaS 技術聯盟。

“我們與夥伴是互助互幫，進入我們的夥伴庫（千帆計劃）之後，騰訊雲的項目，比如廣交會項目要用到很多軟件服務，比如大數據分析服務、直播服務，SaaS 夥伴可以跟我們一起去幫客户實現需求；同時 B 端夥伴也有很多項目，它自己可能只能做一塊，這個時候也會跟我們一起合作。” 騰訊雲副總裁答治茜當時表示，未來三年，騰訊千帆將助力 10 萬家客户和 1 萬個 SaaS 應用實現高效連接，打造全球最大規模的 “企業應用連接器”。

一家入選千帆計劃的公司創始人丁鋒（化名）向第一新聲介紹：“SaaS 企業都知道這個計劃，加入之後不僅可以給品牌背書，還能得到潛在的市場推廣以及其他的合作機會。更值得一提的是，騰訊雲作為全國最大的雲服務商之一，我們與騰訊雲有了充分溝通和交流的機會，他們看待 TO B 行業、對待客户、接入 SaaS 企業等讓我們從不同視角看到了 SaaS 行業的發展。此外，騰訊雲在 TO B 領域積累了很多的經驗，也提煉出很多技術。我們會與千帆計劃裏的 IDaaS、iPaaS、aPaaS 等產品、SaaS 企業等連接，與騰訊的各種底層打通，從而提升技術，完善產品。”

如果對千帆計劃做一次定位，“連接” 則是它的主旋律。能夠通過業務統一、數據統一、體驗統一，實現對 SaaS 和非 SaaS、業務 SaaS 和非業務 SaaS、行業 SaaS 與通用 SaaS 之間，以及騰訊自有 SaaS 和生態內 SaaS 應用的連接、集成和打通。

技術側，騰訊千帆的企業應用連接器，已先後推出玉符賬號連接器（IDaaS，身份認證即服務）、鵲橋數據連接器（iPaaS，集成平台即服務）、神筆應用連接器（aPaaS，應用平台即服務）以及場景連接器等子產品，以解決 SaaS 煙囱化、場景定製化的問題。目前，企業應用連接器已實現與業界數百款應用產品的預集成。

企業應用連接器是將 SaaS 廠商的標準化產品視作被封裝的服務模塊，在不同模塊之間，以技術聯盟確立標準接口作為統一標準，以創新的平台服務作為互聯互通的解決方案，於是形成了 “模塊 - 接口 - 連接” 的千帆平台架構。

“騰訊雲服務 SaaS 合作伙伴最正確的思路是通過連接器而不是中台模式。企業應用連接器並非將企業原有系統推翻重來，可以在企業既有 IT 架構的基礎上，打通不同系統和應用，便捷地新增個性化模塊，大幅降低企業數字化轉型的成本。” 騰訊千帆產品技術總經理黃炳琪曾在一次大會上説道。

實際上，從騰訊過往發表的觀點和受訪人的分享可以看出來，騰訊做 TO B 的核心是 “連接”。

“騰訊生態建設有三層，第一是公司層面，第二是 TO B 業務層面，第三是具體到騰訊雲以及企業微信等 2B 的平台與產品層面。大概八年前就確定了第一層，那時候叫 ‘把半條命交給合作伙伴’，但當時的合作伙伴大多不是 TO B 的合作伙伴，而是京東、美團、微信生態 ISV 等，騰訊內部砍掉了很多類似的業務，然後扶持了合作伙伴，實現了與合作伙伴的良好業務協作。當時騰訊的戰略是做好 ‘連接’，把連接之後的事情都交給合作伙伴。現在騰訊仍然在延續這個戰略，所以與騰訊合作有安全感。再回到 TOB 業務上，企業微信也繼承了 ‘少做不該做的事情，多做連接與生態’ 的風格。” 夥伴雲 CEO 戴志康對第一新聲説道。

關於分佣方面，戴志康介紹，近年來企業微信與生態夥伴的分成比例是 1:9，目前沒有其他商業化的抽佣。

企業微信一直對標釘釘。

2019 年 12 月 23 日，在企業微信 2019 年度發佈會上，企業微信 3.0 版本正式推出，騰訊將 “微信、企業微信、小程序” 等多項內部資源調配互通，核心支撐力是幫助企業直接打通 C 端用户，是騰訊進軍產業互聯網的又一關鍵步驟。業界認為，企業微信與阿里巴巴旗下辦公軟件 “釘釘” 在企業級市場進入新一階段的角逐。

2020 年，以疫情為契機，以私域營銷和政企服務為突破口，企業微信開始向更多場景滲透，助力企業數字化升級，生態初步成型；2022 年，企業微信在協同辦公、客户管理、開發接口等方面進一步升級，上線 4.0 版本，並且與騰訊會議、騰訊文檔實現了整合，使企業微信用户可以享受高質量的文檔協作與會議體驗，服務了 1000w 真實企業、1.8 億活躍用户，連接了 5 億微信用户。

整體來看，企業微信在產業互聯網中扮演着流轉樞紐的角色，以平台的方式連接 B2C（企業微信 - 微信 - 消費者、企業微信 - 員工）和 B2B（企業 - 經銷商 - 企業微信 - 服務商 - 供應商、服務商 - 企業微信 - 服務商……）多元場景。基於其強大的連接能力，企業微信積累了廣泛的生態體系。

（根據企業微信平台及公開資料整理）

目前，企業微信平台始終保持開放的態度，對所有進入企業微信的第三方應用進行階梯式獎勵。張小龍一直希望企業微信能夠成為中國企業由線下向線上遷徙的橋樑。

用 C 端撬動 B 端，並結合其企業服務能力和技術能力，被認為是騰訊進軍 To B 的優勢所在。

騰訊集團發佈的 2021 年第四季度及 2021 年全年財報也證明了其 TOB 業務有了很大的進展。財報顯示，第四季度騰訊收入同比增長 8% 至 1442 億元，貢獻前三大的業務為金融科技及企業服務、本土遊戲、社交網絡，佔比分別為 31%、23% 和 21%。這意味着騰訊 To B 業務——金融科技及企業服務業務，首次超過網絡遊戲，成為公司第一大收入來源。

此外，與阿里的釘釘一樣，騰訊也通過戰投進行佈局，例如在 B 端投了互動吧、活動行，在 CRM 領域投了銷售易、EC 六度人和，在數字營銷領域投資了有贊和微盟。

“在 PaaS 層面，企業微信並沒有把低代碼應用與 SaaS 應用區分開來，而釘釘是做了一個低代碼應用廣場（釘釘搭），促進了應用在覆蓋面上的繁榮。除此之外企業要自己做開發就可以用釘釘的 PaaS，這個底座做好了，可以讓數據在不同的 SaaS 之間相互流動，這個事情對於客户的集成更方便一些。企業微信和微信相似，除了聊天記錄，其他的諸如小程序等數據想存到哪存到哪，生態夥伴並沒有把數據沉澱在企業微信這裏，所以企業微信對底座的能力投入較少，更多是打磨連接能力，做平台與企業之間的管道。” 一位企業微信上 ISV 創始人劉軍（化名）如此評價道。

丁鋒認為，騰訊是內外的合作更偏商業化，通過 iPaaS 連接外部的雲生態廠商。阿里的釘釘是工作台上的功能綁定深入，例如阿里曾收購一家外部廠商，之後消化成自己的能力，所以它更多是自有能力，內部綁定與可控性更強，然後再去逐步開放生態。這是兩種路線的探索。

此外，丁鋒還對國內與國外的生態發展情況發表了觀點，指出國外是企業服務市場非常成熟，慢慢的滋生出了雲生態；國內是雲廠商平台基於自己的生態體系、服務、技術和資源投入，先把基礎設施的雲生態搭起來，然後發現有了雲之後，在上面可以有各種各樣的服務，然後企業服務市場才開始繁榮起來。

03 平台是把雙刃劍

大平台對生態夥伴的發展具有兩面性。

大平台為生態夥伴提供了諸多的好處。一是提供技術資源，平台會為上層 SaaS 應用提供技術、環境以及集成的構建基礎。

二是提供客户資源，從獲客成本、交付成本、用户培養等方面改善了公司的發展瓶頸和成本對營收的比例。例如有生態商反映，在釘釘上的獲客成本大概降低到了 1/2。

今年釘釘官方數據顯示，釘釘過去一年營收過千萬的 ISV 新增 11 家。例如奧哲網絡創始人兼 CEO 徐平俊表示：“釘釘解決的問題是讓生態合作方不用過多地擔心獲客問題，而是專心於產品、專注於產品。”

此外，夥伴雲 CEO 戴志康向第一新聲介紹：“公司目前付費的客户約 5000 家，其中有四分之一是來自企業微信。從 2019 年底，公司開始與企業微信合作，從產品到客户再到推廣等方式，後者收取 10% 的佣金。除了獲客，企業微信上有一些和微信互聯互通的的接口，夥伴雲與企業微信進行聯合研發的產品，對夥伴雲自身的產品也是一種優化。”

在丁鋒看來，巨頭搭建 TOB 生態應該是讓大家可以一起獲得客户或服務客户，而不是用生態用來圈地，否則生態之間反而是個隔閡，那就沒意義了。

三是背靠大平台的獨立軟件開發商（ISV）更容易獲得資本青睞。例如釘釘平台上 SaaS 企業的融資故事接二連三地發生，例如氚雲剛剛獲數億融資；易快報累計融資額超 15 億元；一號直接聘也基於釘釘的模式，於 2019 年 7 月到 2021 年 9 月，先後完成了 3 輪融資......

但是，平台對生態夥伴的發展是有一定的約束，後者受益有限，千萬不能就此 “躺平”，

一是從融資角度，VC 不會去投與平台度依存太高的公司，這裏的 “太高” 指的是離開平台無法獨立的公司。對於資本來講，在看與平台深度捆綁的項目時，會擔心這樣的合作會限制 SaaS 企業發展未來的可能性。例如高度依賴企業微信做私域流量的 SCRM 的企業，大部分 “生長” 在企業微信上，未必長得夠大，他們也需要有獨立發展的空間。

姜凱介紹，對於基本依賴釘釘為主的團隊，可預見如果脱離釘釘不開展其業務的情況下，團隊保留性很小。除非某個 ISV 生態銷售業績良好的團隊，可以以代理 ISV 產品存活，如代理易快報、氚雲這種企業剛需且市場良好產品。

二是從獲客角度，釘釘與企業微信兩大中小客户資源居多，前期對於生態夥伴的獲客有一定的幫助，但當廠商發展壯大之後，需要拓展大客户時，兩大平台的大客户資源就會不足。這也是釘釘目前在大客户資源方面頻頻佈局的原因所在，但需要多長時間才能搭建起大客户體系，以及獲客成本、服務效果等都是未知之數。

總結看來，釘釘與企業微信在 TO B 生態上的發展路線、戰略不同。釘釘向左，打造底座，專注 PaaS；企微向右，打造連接器，專注 “被集成”。未來，企業微信持續強化鏈接人的能力，而釘釘未來重點強化鏈接物的能力，深耕製造業等垂直行業。

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TO B 生態之爭：釘釘向左、企業微信向右