萬科率先拿到了入場券

作者 | 周智宇

編輯 | 張曉玲

萬科董事會主席鬱亮常以 “貓頭鷹” 自喻，一隻眼看機會，一隻眼看風險。

過去多年，他總能預判風險，從白銀時代、青銅時代，到那句著名的 “活下去”，面對市場，滿懷敬畏之心；他的另一面則是，從十幾年前推動萬科轉型，未雨綢繆，靜水流深，如今的萬科，已經率先拿到了房地產下半場的入場券。

去年，萬科經營性業務收入首次突破 500 億，達 512.6 億元，同比增長 23.1%。在上市房企中排在第一，遠遠超過同序列中優秀的華潤、龍湖、保利。

3 月 31 日的業績會是萬科管理層多年來，談到經營性業務時最輕鬆的一次。鬱亮説，經營服務業務終於交完了學費，不再是負擔，接下來它要有正向貢獻了。預計今年的收入也會有兩位數增長。

這也意味着，隨着經營性業務的增長，萬科將逐漸擺脱收入、利潤純來自開發業務的困境，迎來估值重估。曾經 “萬億大萬科” 的宏圖，已經徐徐展開。

顯然，萬科從未失去成為 “老大” 的野心。在開發時代做了多年老大的萬科，在運營下半場也要重現昔日的輝煌。

早在 11 年前，鬱亮就判斷行業的 “白銀時代” 將要到來，萬科、行業都要改變思維，不能單用銷售規模來衡量房企。

於是，圍繞地產主業，萬科開啓了轟轟烈烈的轉型，探索 “多元物理空間的運營和服務”，涉及商業地產、長租公寓、養老醫療、產業園區、教育度假、物流倉儲等。

萬科希望，在開發業務之外，尋找更多千億級的新業務。

彼時，房地產在貨幣政策刺激下高歌猛進，黑馬頻出，加槓桿、衝規模仍是行業主流，萬科也不免被裹挾其中。

這也使得萬科未能 “堅決擺脱高增長慣性，部分城市投資追高冒進”，為後來的銷售放緩、淨利下滑埋下了種子。

但萬科一直沒有放棄對經營性業務的探索和佈局。從南方區域的 “八爪魚” 到華東的 “熱帶雨林”，萬科內部持續交着 “學費”，直到 2018 年秋天開始收斂聚焦，基本確定了物業、商業、長租、物流為核心業務。

四年後，萬科經營性業務已經蔚為壯觀。萬物雲去年上市，成了彼時港交所最大的一筆 IPO；2022 年，萬物雲營收 301.06 億元，同比增長 27%。

長租公寓泊寓也發展迅速，去年營收 32.4 億元，同比增長 12.1%。作為中國最大的集中式公寓提供商，泊寓運營管理的租賃住房為 21.5 萬間，年終出租率在 95.6% 的高位。

2021 年中，原 COO 王海武空降印力，印力和萬科原有商業整合也在加快。去年 9 月，萬科把各個區域合計 49 個商業項目，合計 200 萬平米委託給印力管理，統一以 “印象系” 進行 IP 輸出和運營。

尤其是在上海、深圳和杭州等多個城市，萬科也有了拿得出手的作品。營業收入 TOP10 的商業項目裏，像上海南翔印象城 MEGA 等，出租率也達到 97.75% 的水平。

對開發商而言，從上半場轉向下半場，從住宅轉型做其他物業空間的運營，均是 “升維”。這同時意味着收入模式的轉變，從房地產的開發銷售模式，轉成以租金為代表的經營型業務，收入佔比達到三分之一、二分之一，這個轉換過程要花大量時間。

比如萬科此前長期對標的香港新鴻基，在上世紀七八十年代從純住宅開始，後來做商業，去年（自然年）大概是 650 多億港幣的收入，其中 210.64 億港幣是銷售型收入，197.2 億港幣是租賃收入。這個過程用了 30 多年。

而一旦轉型成功，首先是收入結構將明顯改變。我們可以看到，在行業劇烈調整的這兩年，萬科經營性業務開始成為壓艙石。2021 年，經營性業務收入突破 400 億元，2022 年來到了超 500 億元的水平。

其次，從社區服務到到租賃住宅、商業辦公、度假娛樂，多元化場景運營讓萬科有了城市片區開發、綜合改造的能力。對於大客户、地方政府來説，這種能力很有吸引力。近年來，萬科也在不遺餘力地推進城市更新業務，通過這種方式去獲取更有利的項目資源。

這便是鬱亮十多年前開始佈局和追求的：擺脱單純開發商的身份，徹底轉變為城市運營商、資產管理者。

這是一場曠日持久的變革，也是萬科這一羣人的黑暗叢林大冒險。如今，他們成功了，率先拿到了房地產下半場的門票。

與他們一同入場的，還有華潤、龍湖、萬達、新城等。從收入規模來看，上市房企中萬科仍是第一；在收入佔比、盈利方面，萬科的商業、長租公寓等業務，還待持續發力。

拿到入場券之後，萬科未來發力的重心，是如何讓利潤往上走。他們期待 “投、融、管、退” 閉環可以形成，能貢獻不少利潤。

其中之一就是公募 REITs 的政策支持。監管層對商業 REITs 已經表態，萬科也一直在積極嘗試，今年也會有長租公寓、物流的 REITs 發出。

更重要的則是，萬科有了新的技能，新的活法。經營性業務賺的都是小錢、辛苦錢，也是長錢。都是滾雪球的業務，靠的是長年累月、複合增長的力量。這與開發業務的賺大錢、快錢截然不同。

鬱亮在業績會上説，現在他也有些分裂，前腳談幾十億的合作，回頭經營性業務又談個幾十萬的生意。但他顯然有了更多的安全感。靠自己的手藝吃飯，在任何時代，都是成立的。

長達兩年多的房地產大調整，讓很多人忽略了，即使沒有這場大風暴，經營能力的缺失也將在下半場淘汰掉很多人。而萬科十多年的努力和試驗，不僅讓他們順利穿越週期，還獲得了新的能力。

對於一家想要基業長青的公司而言，危機感和學習能力、進化能力是合而為一的。萬科是當代中國房企的生存樣本，也是這個行業未來清晰的投射。

駛向未來新世界的諾亞方舟，萬科已經登上了。不知還有誰，將與它同行。