联邦式管理，还适配腾讯的 AI 野心吗？

2015 年 Q3 以来，腾讯在 AI 方面有很多令人匪夷所思的行为：

1）当全球主流科技企业都在不遗余力提高资本开支时（买芯片，建算力中心），腾讯的资本开支增速却低于预期；

2）春节 AI 入口之争刚刚开打，微信就 “封杀” 了元宝的红包分享链接，理由为 “诱导分享违规”，一时令舆论十分错愕。

关于上述现象，市场中也多有分析，不过大多集中在 “技术”，“生态” 等常规角度，本文我们将从组织管理角度来切入，探讨 AI 转型周期内企业究竟需要怎样的组织管理模式。

本文核心观点：

其一，在 AI 竞争阶段，“联邦式” 管理劣势越发明显，“秦制” 正在成为主流；

其二，当前腾讯的管理模式是滞后于业务的；

其三，新一轮组织调整呼之欲出。

2025 下半年开始，全球资本市场都在担心 “AI 泡沫 “：为储备算力，科技企业大幅提高资本开支，短期内恐对企业盈利造成严重冲击（仅折旧计提就是一笔大账），以至于近期资本市场的数次波动均与此观点有密切关系。

对企业管理层来说，既要押中 AI 赛道，顺利拿到下个风口的入场券，短期内又要设法抚平盈利的波动性，这着实不易，因此全球科技企业在提高资本开支的同时均同步进行组织架构的调整，以提高效率来应对上述争议。

比如谷歌把 Gemini 作为其庞杂产品线的 "统一线程"，贯穿搜索、Android、Workspace、YouTube 等所有核心产品，AI 产品不仅仅是承担企业未来远景的独立” 第二曲线 “，更是渐进式改造现有产品，提高原业务盈利能力的 “底座”，说句非常俗套的话：所有业务都在用 Gemini 重新做一遍。

国内互联网厂商亦是如此，阿里开始调整修正原先拆分的 “1+6+n” 模式，重新回到集约化管理状态，集团 CEO 亲自负责阿里云，各条产品线无论是对 B 端还是 C 端均调用通义大模型，也就是说，云 + 通义大模型开始成为阿里集团的 “技术中台”，短期内其优点也是非常明显的：

1）降低了各业务线盲目赛马造成了 “重复建轮子” 的资源浪费，且对通义大模型的调用也可以有效提高模型的质量；

2）相较于业务线偏向于短期业绩（KPI 考核制约），集团层面有能力也有动力为长期愿景买单，为提高资本开支在制度上扫平障碍。

接下来我们再看腾讯，在组织管理上，其采取了著名的 “联邦化” 模式，各业务之间互相独立（有独立的市场和研发预算），这一方面使得内部竞争会激活创新（微信就是在内部赛马中脱颖而出而出），但另一方面我们也必须看到，“业务联邦化” 很大程度上就会削弱集团的权威，简单来说，财力，人力，预算都分散在子业务中，集团层面类似 “周天子”，掌握实际资源要弱于理论。

如前文所示，全球主流科技企业在 2024 年开始纷纷大幅提高资本开支，腾讯前期亦是如此，当年资本开支尚小幅领先于阿里，但在 2025 年之后增速却开始明显放缓。

尽管管理层在强调 ““GPU 储备足够内部使用”，言外之意腾讯资本开支的 “异常” 表现并不会影响其 AI 战略，但事实果真如此吗？

马化腾在 2025 年度员工大会上表示：除各业务平台的 AI 探索，TEG（技术工程事业群）和 CSIG（云与智慧产业事业群）是腾讯 AI 化智能化的主力军，腾讯将把大模型和 AI 产品以一体化的方式来考虑，未来采用交叉、派驻和 Co-design 的逻辑进行产品和组织的设计。

如果说后半句展示了腾讯在 AI 时代的愿景（重新改造现有产品），前半句则隐藏战略的落地之难：

“不排除各业务平台自行进行 AI 探索”，说明各业务线仍保留 AI 探索的主动性，这根本上与当前 TEG 和 CSIG 做的有利益冲突，加之腾讯是一家高度 “联邦化” 的组织，各业务对现有 AI 产品（元宝）的落地极有可能采取敷衍态度。

至此我们对微信 “封杀” 元宝的红包链接就有了新的解读：微信与 CSIG 互不隶属，且假若微信有动力自行探索 AI，其与元宝还可能是 “竞对” 关系，两者关系显然就是寡淡的。

这也将严重影响腾讯 AI 的普及率，其算力需求自然也会弱于在此更为激进的阿里，资本开支增速低于预期也就非常合理了：组织的制约压缩了腾讯内外对算力的需求。

从全球范围看，当前企业界越发倾向于采取 “秦制”（集团掌握更大权力以整合业务）来推动这场 AI 革命，并尽可能去平滑扩张对财务的影响，这也意味着在大模型这场战争中，所有企业乃是处于双线作战：

1）技术上要不断完善大模型的性能，降低幻觉率；

2）在组织内部，要调动一切可以调动的资源，集中优势能量去打赢这场战争，如果说繁荣时期的 “赛马” 机制可以激活企业的自下而上的创新力，那么在大模型这场 “明牌” 战争中（算力，模型性能路径越发明确）更在乎的乃是资源的调动能力，这就对组织提出了更高的要求。

仅就目前情况来看，腾讯组织能力与 AI 竞争的现状是不匹配的，此情况于 2018 年其进行 TO B 化的革新如出一辙，彼时腾讯进行了 “9·30 变革”（ 2018 年 9 月 30 日，腾讯启动第三次重大组织架构调整），撤销 3 大 BG：移动互联网事业群 (MIG)、社交网络事业群 (SNG)、网络媒体事业群 (OMG)，新成立 2 大 BG   云与智慧产业事业群 (CSIG)、平台与内容事业群 (PCG)，让新的组织形式更能适应业务的变迁。

其后腾讯 TO B 业务旋即进入快车道（尤其是云计算），组织的重组重新激活企业，如今虽然腾讯 AI 面临诸如此类的问题，但如果管理层可以及时调整组织形态，快速扭转局面也并非不可能。

2026 上半年，腾讯能进行组织调整吗？我们拭目以待吧。

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