被骂 “背叛穷鬼” 一年后，迪卡侬靠什么打了一场漂亮翻身仗？

摘要：越不涨价，越赚钱

来源：朝阳资本论

作者：江夏

2025 年的全球运动品牌行业，市场格局进一步分化。

耐克交出了近五年最差的成绩单，营收 463 亿美元，同比下滑 10%；净利润暴跌 43.53% 至 32 亿美元。大中华区的表现更是令人担忧，全年营收同比下滑 13%。

李宁同样陷入 “增收不增利” 的困境，净利润已连续第三年下滑。

即便是在中国市场走出强劲复苏的安踏集团，主品牌增速也已降至 3.7% 的瓶颈水平。

在这样一片分化的乱局中，一家曾经被嘲讽为 “穷鬼乐园”、被质疑 “涨价背叛用户” 的公司，交出了一份非常规答卷。

4 月 3 日，迪卡侬集团发布 2025 年财报：剔除汇率波动后，净销售额 168 亿欧元，同比增长 4.0%；税息折旧及摊销前利润（EBITDA）18.1 亿欧元，同比飙升 21%；净利润 9.1 亿欧元，同比增长 16%。全球门店数量增至 1902 家。

为什么一家以 “平价” 为标签、被行业认为 “利润微薄” 的公司，能在高端品牌和低价白牌的两面夹击中实现利润逆袭？

当几乎所有运动品牌都在做两件事，要么向上攀爬制造稀缺感，如始祖鸟、昂跑，要么向下收割流量，迪卡侬凭什么走出一条完全不同的路？

同行都在焦虑，迪卡侬却笑了

2025 年的运动品牌行业，表面上各大玩家都在 “增长”，但剖开财报看细节，焦虑无处不在。

耐克全财年营收 463.09 亿美元，同比下滑 10%，归母净利润同比暴跌 44%。大中华区营收同比下滑 13%。

昂跑净销售额突破 30 亿瑞士法郎，同比增长 30%，但净利润却从 2.423 亿瑞士法郎降至 2.037 亿瑞士法郎，净利润率从 10.4% 萎缩至 6.8%。

李宁营收 295.98 亿元创历史新高，归母净利润却同比下降 2.6%。

行业的 “增收不增利” 绝非偶然。高端品牌在渠道扩张中牺牲了利润率，大众品牌则在价格战中侵蚀了盈利空间。

运动品牌的 “三级金字塔” 结构依然存在，但梯队间的混战正在加剧，耐克和 lululemon 等高端品牌遭遇需求疲软和库存积压；安踏、李宁等中高端品牌以本土供应链优势抢夺市场份额；拼多多等渠道上涌动的白牌则以更低价格蚕食底部市场。

在这片红海中，迪卡侬的非常规之处在于净利润增速（16%）远超营收增速（4.0%）。

这背后，或许是底层商业能力的集中释放，全产业链一体化模式。从产品设计、研发到生产、分销，迪卡侬掌控了每一个环节。当竞争对手的利润被品牌溢价和渠道成本层层挤压时，迪卡侬的成本控制能力和定价权贯穿整条价值链。这是它能够在不涨价的前提下修复利润的根本原因。

另一个被长期低估的变量是可持续性的经济账。2025 年，生态设计产品占迪卡侬总销售额的 53.9%，且连续第四年实现了业务增长与碳足迹的脱钩，累计减碳 16%。当大多数公司将 ESG 视为成本中心和公关宣传时，迪卡侬将可持续从 “社会责任” 转化为利润引擎，通过材料回收、产品生命周期延长和维修服务来降低长期成本、创造增量收入。

中国困局，全球最大增长引擎的 “拧巴”

虽然迪卡侬全球利润正在修复，中国市场却在经历 “拧巴” 的阵痛期。

2025 年，彭博社报道迪卡侬正计划出售中国子公司约 30% 的股权，初步估值区间约 10 至 15 亿欧元（约合人民币 84 亿元至 126 亿元）。这一消息折射出的不是 “撤退”，而是迪卡侬中国所面临的深层结构性问题。

从数据看，中国市场的增长势能明显不足。2024 年，迪卡侬中国区营收约 100 亿元人民币，占集团总营收的 8.6%，但增长已显疲态，销售表现落后于法国、意大利、西班牙等地。自 2022 年起，北京、上海、广州多家大店陆续缩小面积或关店。

尽管中国仍是全球前五大市场，但那个曾经被寄予厚望的增长引擎，如今似乎有些动力不足。

最直接的原因，是迪卡侬在中国走了一条 “涨价弯路”。

粗略统计，从 2022 年到 2024 年，迪卡侬中国商品均价从 128.81 元涨至 196.32 元，涨幅超 50%，部分冲锋衣价格涨幅甚至达 200%。

但价格上去了，品质却没有同步提升。结果就是 “富人看不上，穷鬼穿不起”，迪卡侬 “失去性价比优势”。

另一方面，在于中国市场格局的变化。安踏集团以 13.3% 的营收增速和千亿级总营收体量构筑了坚固的护城河。骆驼、探路者等本土品牌以 “白牌价格 + 品牌品质” 的定位分流下沉市场。

从消费趋势来看，中国消费者对运动装备的需求也在快速迭代，从 “够用” 转向 “个性化”“专业化” 和 “社交属性”，迪卡侬的 “大而全” 模式在敏捷的本土竞争对手面前显得笨重。

针对这些变化，迪卡侬并未撤出中国，而是在进行一场静默而深刻的门店革命。

最直观的变化是店型。

在中国大陆部分门店，迪卡侬将传统 4000 平方米的郊区大店，压缩至 1700 平方米左右的 “城市新店”，并迁入上海新天地、北京大吉巷、南京百家湖等一线城市核心商圈。这些门店虽面积缩减，却配置了攀岩墙、冲浪模拟器、夜跑装备租赁站等体验设施。

迪卡侬将大量非销售面积用于 “体验”，用反坪效逻辑，通过 “免费体验” 吸引客流，以 “低频高毛利” 的服务和装备实现转化。

与此同时，迪卡侬还在中国推进全渠道布局，入驻拼多多，加码抖音直播，打通线上线下库存。

综合来看，迪卡侬在中国的战略是一盘 “两步棋”。

短期 “刮骨疗毒”，通过出售部分股权引入本土资本，推动 “轻资产 + 本土化创新”；长期 “品牌重塑”，通过门店焕新和全渠道布局，在守住大众基本盘的前提下探索新的增长曲线。

第三种道路，“专业普惠” 能否成为长期护城河？

把迪卡侬的全球利润修复和中国市场转型放在一起看，会浮现出一个更根本的问题：迪卡侬到底在做什么？

答案可以从 2025 年迪卡侬的两项重大战略行动中找到线索。

第一项是与可穿戴智能安全气囊公司 In&motion 的战略合作。后者拥有经过超 4.5 亿公里运动数据训练的算法，每秒可完成 1000 次运动数据分析，60 毫秒内触发充气防护，此前这些技术仅服务全球超 12 万专业用户。

迪卡侬的目标是将这一前沿智能防护技术融入大众运动场景，让任何水平的运动爱好者都能享受专业级安全保障。其背后的商业逻辑是：用自身的渠道密度、生产规模和成本控制能力，将高成本技术的单价压缩到大众可接受的范围。

第二项是品牌焕新策略，尤其是 “专业品牌矩阵” 的独立运营。迪卡侬目前将VAN RYSEL（公路自行车）、KIPRUN（跑鞋）、SIMOND（攀岩）等四大专业品牌推向独立运营。这些品牌的价格定位仍是 “大众可接受” 的范畴。

例如，599.9 元定价为业余足球爱好者提供专业配置，将专业跑鞋的技术下放到入门级产品线。

这两项行动，说明迪卡侬选择的是 “专业普惠” 道路，不是传统意义上的 “平价”，也不是竞争对手所走的 “高端化”，而是一种试图在 “专业级性能” 和 “大众化价格” 之间找到平衡点的战略定位。

但是选择这条路，也可能 “两头不靠”。

在高端市场，迪卡侬的 “平价专业” 可能缺乏足够的技术稀缺性；在大众市场，“专业” 标签能否真正吸引价格敏感型消费者，还未可知。

不过，对于行业而言，迪卡侬好歹打破了行业关于 “高端化” 和 “下沉” 的二元对立。

当一个行业陷入 “要么向上卷溢价、要么向下卷价格” 的内耗中时，迪卡侬的 “专业普惠” 提供了另一种可能性。